September 2007 Das richtige Personal an den Betrieb binden

Dass die Erstellung von Waren und Dienstleistungen künftig nur noch mit alternden Belegschaften erfolgen wird, weil Fachkräfte fehlen und der benötigte Nachwuchs ausbleibt, ist mittlerweile zu einer Tatsache geworden. Dieser Prozess hat bereits Branchen und Gewerke übergreifend begonnen. Er wird begleitet vom „Kampf um die besten Köpfe", einem Wettbewerb um qualifizierte Leistungsträger, der auch die Betriebe im Handwerk vor die Frage stellt, wie sie weiterhin dem Anspruch auf Qualität und optimaler Leistungserfüllung nachkommen wollen. Beides ist gefährdet, wenn gute Mitarbeiter abwandern. Geschieht dies, so ist es  immer auch ein Beleg dafür, dass der eigene Betrieb nicht (mehr) attraktiv genug erscheint. Was ist zu tun? Wie können die wichtigen und qualifizierten Kräfte gehalten werden? Zur Beantwortung dieser Fragen müssen wir uns intensiver mit einem wichtigen Bereich aus dem Personalmanagement befassen: der Mitarbeiterbindung.

Gegenseitige Erwartungen und Austauschbeziehungen

Das Verhältnis zwischen der Betriebsleitung und dem Mitarbeiter ist nicht nur rechtlich durch den Abschluss eines Arbeitsvertrages, sondern auch durch alltäglich anzutreffende und auf Gegenseitigkeit beruhende Austauschbeziehungen gekennzeichnet: Während der Mitarbeiter einen gerechten Umgang und Transparenz in den Handlungen des Arbeitgebers erwartet und dafür Arbeitsleistung erbringt, liegen die Erwartungshaltungen des Betriebsinhabers im Bleiben, in der Loyalität und in der Leistung des Beschäftigten. Dafür hat der Unternehmer die Arbeitsbedingungen zu gestalten und sich um eine betriebliche Kultur zu kümmern.

Diese gegenseitigen Beziehungen sind nicht starr, sondern können sowohl auf Mitarbeiterseite durch Veränderungen in der persönlichen Einstellung als auch auf Unternehmerseite durch Veränderungen im Betrieb (Personalmanagement, Führung, Kultur usw.) beeinflusst werden. Für die Unternehmensleitung ist es also wichtig zu wissen, wie stark die Bindung des Mitarbeiters an den Betrieb ist, welche persönliche Einstellung er zum Betrieb aufweist, d.h. wie er sich mit dem Betrieb, seiner Kultur und seinen Führungskräften identifiziert. Diese Art von persönlicher Einstellung (Identifikation) wird mit dem Begriff „Commitment" umschrieben (aus dem Engl. => Verpflichtung, Bindung).

Zusammensetzung des Commitments

Die persönliche Einstellung des Mitarbeiters zum Betrieb lässt sich auf drei verschiedene Quellen zurückführen, die bei jedem Beschäftigten unterschiedlich stark sein können:

- Innere Zuwendung zu einem Betrieb auf emotionaler Basis, bei der sich die Person positiv mit den betrieblichen Zielen, Werten und Normen auseinandersetzt

- Empfinden einer moralischen Verpflichtung gegenüber dem Betrieb, nicht selten aufgrund von Pflichtbewusstsein oder Vorleistungen des Unternehmens

- Kalkulative Abwägung durch individuelle Kosten-Nutzen-Berechnung der bisherigen betrieblichen Anwesenheitszeit und des zu erwartenden Nutzens bei einem Verbleib im Betrieb.

Je höher die positive Ausprägung dieser drei Quellen ist, desto geringer wird die Wahrscheinlichkeit sein, dass die Person beabsichtigt, den Betrieb zu verlassen und zu einem Konkurrenzbetrieb zu wechseln. Dabei ist die emotionale Quelle des Commitments von besonderem Interesse, kann damit doch ein hohes Maß an Bindung, Leistungsbereitschaft und Loyalität erreicht werden.

Maßnahmen des Betriebsinhabers auf diesem Feld sollten systematisch geplant und durchgeführt werden, um alle wichtigen Leistungsträger/innen im Betrieb zu halten. Derartige Maßnahmen werden mit dem Begriff Retention-Management umschrieben (Maßnahmen der Personalerhaltung; vom engl. „retention" => „behalten"). Ziel ist es, eine möglichst dauerhafte Bindung zwischen dem Betrieb und dem Mitarbeitenden zu erreichen, wenn nicht sogar zu garantieren.

Einflussfaktoren auf die Bindung

Bevor näher auf die Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeiter/innen eingegangen wird, sollen zunächst Faktoren vorgestellt werden, welche die Bindung des/der Mitarbeitenden beeinflussen. Es gibt:

• Motivfaktoren
• Demotivatoren
• Bindungsfördernde Faktoren
• Faktor „Betriebskultur"

- Motivfaktoren

Motivfaktoren spielen im betrieblichen Arbeitsprozess eine wesentliche Rolle und sollten daher jedem Betriebsinhaber bekannt sein. So zählen zu den Motivfaktoren:

• Möglichkeiten zur Entfaltung der Persönlichkeit
• Einflussnahme und Mitwirkung bei Entscheidungen
• Berufliches Ansehen durch anerkannte Position
• Angemessene Entlohnung
• Kollegiales Umfeld
• Rollenklarheit
• Neues wagen und tun dürfen
• Sinnzusammenhang der Tätigkeit
• Arbeit im Einklang mit einem ausbalancierten Leben.

- Demotivatoren

Demotivatoren sind Motivationsbarrieren, welche die Arbeitsleistung beeinträchtigen und die Bindung des Mitarbeiters vor Probleme stellen können, wie:

• Zwischenmenschliche Störungen und Konflikte
• Mangelnde Information des Personals
• Unklare Kompetenzzuweisung
• Monotonie in der Tätigkeit
• Fehlende Entwicklungsperspektiven
• Fehlende Anerkennung

- Bindungsfördernde Faktoren

Weitere Einflussfaktoren betreffen die Qualität der von der Betriebsleitung getroffenen Maßnahmen zur Personalerhaltung. Wie es um deren Qualität steht, nehmen die Beschäftigten sehr wohl wahr. Für derartige Maßnahmen (insbesondere für die emotionale Identifikation des Mitarbeiters mit dem Betrieb) sind bindungsfördernde Anforderungen wie Fairness und Wertschätzung unverzichtbar. Entsprechende Aktivitäten der Betriebsleitung werden vom Personal als fair bewertet, wenn sie als berechenbar, transparent und gerecht wahrgenommen werden (Einflussfaktor Fairness). Zudem sollten entsprechende Personalerhaltungsmaßnahmen mit Wertschätzung einhergehen, denn der Mitarbeiter wird erkennen, ob die Absicht solcher Maßnahmen bei der Betriebsleitung auch ernsthaft auf individueller Anerkennung beruht und das Mitarbeiterinteresse berücksichtigt (Einflussfaktor Wertschätzung).

- Faktor „Betriebskultur"

Schließlich ist die erlebte Betriebskultur ein nicht zu unterschätzender Einflussfaktor auf die Bindung von Mitabeitern. Eine Betriebskultur ist historisch gewachsen und bestimmt den Sinn gemeinschaftlichen Handelns aufgrund von gelebten Werten, Einstellungen, Normen, Überzeugungen usw. Sie prägt wesentlich das „Klima des Betriebes". Um Maßnahmen zur Personalerhaltung umzusetzen, ist es deshalb wichtig, den Einfluss der Betriebskultur, also des betrieblichen Klimas, auf die persönliche Einstellung des Mitarbeiters hinreichend zu erfassen und zu berücksichtigen.

Der Zusammenhang der Einflussfaktoren stellt sich demnach so dar: Auf der einen Seite stehen der Betriebsinhaber, der Maßnahmen umzusetzen hat, um das Personal zum Bleiben, zur Leistung und zur Loyalität zu veranlassen (Retention), sowie die Betriebskultur, also die angestrebten Ziele und die gelebten Werte im Unternehmen. Dem gegenüber stehen zum Einen die Mitarbeiter und deren Wahrnehmung von Fairness und Wertschätzung im Zuge der Retention-Maßnahmen, zum Anderen die Motivfaktoren und Demotivatoren und zum Dritten die erlebte Betriebskultur.

Umsetzung von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

Nach dem Aufzeigen der Einflussfaktoren wird deutlich, dass Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung nicht spontan getroffen werden sollten, sondern eingebunden sein müssen in eine langfristig ausgerichtete Betriebsstrategie. Diese ist auch Ausgangspunkt für Maßnahmen zur Personalerhaltung, da strategisch ausgerichtete Unternehmensziele nur durch qualifiziertes, leistungsbereites und an den Betrieb gebundenes Personal erreichbar sind. Damit rückt das Personalmanagement in den Blickpunkt, insbesondere die Handlungsfelder „Personalführung", „Personalauswahl", „Personalentwicklung" sowie „Personaleinsatz". Diese Handlungsfelder bieten in erster Linie Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Personalerhaltung. Um sich mit ihnen intensiver zu befassen, bedarf es jedoch zuvor einiger wichtiger Überlegungen. Sie beziehen sich auf die generelle Fragestellung „Welche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind im Hinblick auf die effiziente Erstellung meines künftigen Leistungsprogramms so wichtig, dass ich sie unbedingt halten muss?"

Um eine Antwort darauf zu bekommen, sollte sich die Betriebsleitung mit der Betriebskultur, den strategisch wichtigen Positionen, dem Personalbestand und dem Arbeitsmarkt eingehender befassen.

- Betriebskultur 

Die vom Betriebsinhaber gewünschte vollständige Identifikation des Personals mit dem Betrieb ist von vielen elementaren Bestandteilen der Betriebskultur abhängig. Sie zu gestalten, ist für einen Betriebsinhaber eine wesentliche Aufgabe. Um sich damit ernsthaft zu befassen, sollten sich Betriebsinhaber die folgenden Fragen stellen:

• Hat sich im Laufe der Zeit in meinem Betrieb ein bestimmter Unternehmenstyp entwickelt (eher flexibilitätsorientiert oder eher stabilitätsorientiert, eher innenorientiert oder eher außenorientiert)?
• Existiert ein Leitbild, an dem sich der Betrieb orientieren kann?
• Liegt eine Produkt-/Dienstleistungsprogrammstrategie für das Leistungsangebot und die Leistungserbringung vor?
• Gibt es eine Strategie über Aktivitäten, mit der im Hinblick auf die Wertschöpfungskette eine optimale Aufwands- und Ertragsrelation erreicht werden kann?
• Liegt eine Strategie über die innerbetrieblichen Ressourcen vor, in deren Mittelpunkt die Nutzung und der Ausbau ihrer Leistungspotenziale stehen?
• Ist das Betriebsklima zufriedenstellend?
• Wie ist die generelle Einstellung des Personals zur Firma?
• Gibt es ein allgemein akzeptiertes Erscheinungsbild der Firma?
• Verhalte ich mich gegenüber meinem Personal fair und Wert schätzend?
• Wie äußert sich das Verhalten meines Personals untereinander sowie gegenüber Kunden, Lieferanten und in der Öffentlichkeit?
• Wie gut sind betriebliche Kommunikationsstruktur und betriebliches Informationswesen?

Je positiver die Antworten ausfallen, umso eher kann davon ausgegangen werden, dass im Betrieb identitätsstiftende Elemente vorhanden sind, die dazu beitragen können, die persönliche Einstellung des Mitarbeiters zum Betrieb zu verbessern bzw. die Bindung zu stabilisieren. Fallen die Antworten jedoch nicht befriedigend aus, weil die identitätsstiftenden Elemente kaum oder gar nicht vorhanden sind, empfiehlt sich im Hinblick auf die angestrebte Mitarbeiterbindung professionelle Unterstützung durch Beratung beim Ausgleich der festgestellten Defizite.

- Strategisch wichtige Positionen

Um die künftig wichtigen Positionen zu bestimmen, müssen zuvor die strategisch wichtigen Produkte/Dienstleistungen ermittelt werden. Dies sind solche Produkte/Dienstleistungen, die einen großen Einfluss auf die künftige Erreichung der Betriebsziele haben. Sie werden ermittelt, indem die gesamte Palette an Produkten/Dienstleistungen über die Kriterien „Zukunftsfähigkeit" und „Umsatzchancen" in Beziehung gesetzt werden. Produkte/Dienstleistungen, die beiden Kriterien in hohem Grad entsprechen, weisen auf strategisch wichtige Positionen (Stellen der Leistungserbringung) hin, an denen die künftigen Anforderungen an personalem Wissen sowie an personaler Erfahrung und Kompetenzen von großer Relevanz sind. Auf diese Positionen gehören Leistungsträger, die diesen Anforderungen entsprechen (werden). Daher muss eine weitere Analyse vorgenommen werden, und zwar über die vorhandenen Potenziale im Personalbestand.

- Personalbestand

Der Personalbestand sollte in quantitativer und qualitativer Hinsicht analysiert werden (z. B. durch Altersstrukturanalyse, Bestandsrechnung, Leistungsbeurteilung, Potenzialanalyse). Damit sollen die Potenziale (Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten) der in Betracht kommenden Mitarbeiter (die so genannten „high potentials") für künftige Aufgaben ermittelt werden. Ebenso ist das individuelle Leistungsvermögen zur Beurteilung heranzuziehen. Ein Vergleich der auf diesem Weg erkannten Potenzialprofile mit den Anforderungsprofilen der zuvor ermittelten wichtigen Positionen kann möglicherweise zu Maßnahmen der Personalbeschaffung und Personalauswahl führen, wenn deutlich wird, dass die Anforderungsprofile der wichtigen Positionen nicht mit dem vorhandenen Personal bzw. den richtigen Mitarbeitern erreicht werden können.

- Arbeitsmarkt

Im Zuge eines strategisch ausgerichteten Personalmanagements sollte eine fortwährende Beobachtung der Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt stattfinden. Es kann durchaus vorkommen, dass bestimmte Tendenzen am Markt absehbar Einfluss auf die Personalstrategie nehmen werden. Diese Beobachtungen sind bedeutsam, da die strategisch wichtigen Mitarbeiter durch die zu erwartenden Entwicklungen am Arbeitsmarkt plötzlich auch für Konkurrenzbetriebe interessant werden und es zu unerwünschter Fluktuation kommen kann.   

Nach sorgfältiger Zuordnung der richtigen Mitarbeiter auf die strategisch wichtigen Positionen muss die Frage geklärt werden, welche Motive die Betriebsleitung ansprechen sollte, damit die Bindung des betreffenden einzelnen Mitarbeitenden gestärkt wird. Es geht dabei um die Frage, was den Mitarbeitenden dazu anhält zu bleiben und zu leisten (Motivation), bzw. was den Mitarbeitenden davon abhält zu bleiben und zu leisten (Demotivation). Als Methoden bieten sich je nach Anzahl der in Betracht kommenden Personen das Einzelgespräch, der Einsatz eines Fragebogens oder (bei größeren KMU) eine organisatorisch umfangreichere Mitarbeiterbefragung an.

Was aber soll damit in Erfahrung gebracht werden? Für wohlüberlegte und notwendige Maßnahmen zur Personalerhaltung ist es für die Betriebsleitung erstrebenswert zu wissen,

• welche jeweiligen Motive im Arbeitsprozess nicht befriedigt werden
• wo das betriebliche System sich samt seiner Kultur und seiner innerbetrieblichen Kommunikation als motivationshemmend erweist und
• ob das Verhalten der Betriebsleitung als wertschätzend und fair erlebt wird.

Dazu bieten sich Fragen zu bestimmten Faktoren an, welche die Gestaltung des Arbeitsprozess positiv beeinflussen können. Beispielhaft seien angeführt:

• Arbeitsinhalt
• Arbeitsplatzumfeld
• Arbeitsleistung
• Freude an der Arbeit
• Verantwortungsbereich
• Verhältnis zum Vorgesetzten
• Verhältnis zur Arbeitsgruppe
• Vergütung
• Betriebsziele
• Berufliche Perspektive
• Betriebswirtschaftliche Situation
• Gesundheit
• Weiterbildung
• Familienleben.

Die Ergebnisse aus Einzelgesprächen und den anderen Formen der Befragung werden aufzeigen, wo den in Betracht kommenden Mitarbeitern für die strategisch wichtigen Positionen „der Schuh drückt" bzw. in welchem Maße sie aus der Perspektive des Betriebes als „Wackelkandidat" gelten, weil sie mit ihren Leistungspotenzialen für andere Arbeitgeber durchaus als attraktiv gelten.

Damit wäre der Zeitpunkt erreicht, an dem konkrete und auf den jeweiligen Einzelfall bezogene Maßnahmen zur Personalerhaltung ergriffen werden können. Für die Umsetzung sind jene Handlungsfelder des Personalmanagements von Bedeutung, auf die bereits eingangs hingewiesen wurde: Personalführung, Personalauswahl, Personalentwicklung und Personaleinsatz.

Dazu sollen stichwortartig einige Maßnahmen zur Verbesserung des Commitments aufgeführt werden. Stets sollte sich die Betriebsleitung im Klaren darüber sein, dass auf Seiten der Mitarbeitenden die in der individuellen Karriereplanung angestrebte Verweildauer im Unternehmen durch betriebliche Um- und Zustände - gerade in Zeiten der vermehrten Nachfrage nach Arbeitskräften - stark beeinflusst werden kann. Der qualifizierte (und strategisch wichtige) Mitarbeiter wird sich in erster Linie am für ihn vorhandenen Entwicklungspotenzial im Betrieb orientieren. Diese wichtige Erkenntnis kann die Betriebsleitung in den folgenden Handlungsfeldern mit den entsprechenden Anreizen fördernd untermauern:

- Personalauswahl

• Fairness im Auswahlverfahren
• Wertschätzender Umgang mit dem Bewerber im Vorstellungsgespräch
• Vermittlung von Betriebskultur in der Bewerbungssituation
• Realitätsnahe Beschreibung der künftigen Aufgaben und ihrer Besonderheiten
• Systematische Einarbeitung

- Personalführung

• Handlungs- und Entscheidungsspielräume erweitern
• Mitarbeiterpartizipation
• Umsetzung der betrieblichen Ziele durch Zielvereinbarungen
• Transparenz durch offene Kommunikation und Information
• Monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme
• Betriebsfeiern
• Wertschätzung und Fairness in allen personellen Angelegenheiten (z.B. erkennbare Anrechnung individueller Leistungen, gerechtes Beurteilungssystem, stetige Rückmeldung, Aufrichtigkeit)

- Personalentwicklung

• Akzeptanz durch das Personal bei der Umsetzung von fairen Leistungsbeurteilungen und Potenzialanalysen
• Investition in die Weiterbildung des Personals
• Coaching
• Eröffnung von Perspektiven (z.B. verantwortungsbezogene Beförderungen, Nachfolgeplanung)

- Personaleinsatz

• Aufgabenbezogene Gestaltung des Arbeitsplatzes
• Gesundheitsfördernde Maßnahmen
• Familienfreundliche Arbeitszeitflexibilisierung
• Zufriedenheit bei der Arbeit
• Betriebsklima

Für die Umsetzung dieser Maßnahmen zur verstärkten Bindung der richtigen Mitarbeiter an den Betrieb stehen u.a. Werkzeuge zu den genannten Stichworten im digitalen PERSONALMANAGER unter www.mch.de zur kostenfreien Verfügung. Darüber hinaus bieten die Berater/innen der „Personalmanagement-Initiative Handwerk NRW" über das MCH ihre Unterstützung an.

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