Im neuen Jahr wird alles besser! Haben auch Sie sich das in der Silvesternacht selbst versprochen und damit nicht zuletzt Ihr Chef-sein im Blick gehabt? Wenn ja, dürfte es mit einiger Sicherheit auch um die Themen Strategie, Vorausschau und Planung gegangen sein. Ein Aspekt dabei ist die Unternehmensführung mittels Zielvereinbarungen. Wie das geht und was dabei beachtet werden sollte, erläutern wir Ihnen in diesem „Thema des Monats“.
„Für das nächste Jahr werde ich ein schriftliches Zukunftskonzept erstellen und diese Ziele am Ende des Geschäftsjahres überprüfen.“ So reagierte ein Tischlermeister aus dem östlichen Ruhrgebiet ganz spontan auf einen Bericht der LGH über ihre aktuelle Gründerbefragung. „Hat Ihr Betrieb schriftliche Konzepte zur weiteren Ausrichtung und Entwicklung in den nächsten drei Jahren ausgearbeitet und nutzt diese auch?“ hatten wir im Spätsommer Handwerksmeisterinnen und -meister gefragt. Nur jeder Zwölfte kreuzte die Antwortmöglichkeit an, er habe „ausführliche schriftliche Konzepte“, und 21 Prozent „eher schriftliche Konzepte“. 47 Prozent jedoch bekannten, über „kaum bis keine schriftlichen Konzepte“ zu verfügen. Das dürfte ein wahrheitsgetreues Abbild der Situation im Handwerk sein, wenn es um die strategische Ausrichtung der Betriebe geht. Das Bauchgefühl und/oder das spontane Reagieren auf neue Anforderungen und Gegebenheiten sind noch immer die Regel.
Ohne Frage sind Bauchgefühl und Erfahrung erprobte und bewährte Grundlagen für geschäftliche Erfolge im Handwerk. Strategie und Planung sollten jedoch hinzukommen – in einem deutlich größeren Ausmaß, als sie bislang eingesetzt werden. Spätestens wenn ein Unternehmer bei seinem Geldinstitut einen Kredit oder eine andere Art der Förderung oder wenn er eine für ihn günstige Ratingeinstufung haben möchte, wird er nach einem schriftlichen Geschäfts- und Zukunftskonzept gefragt.
Vom „großen Ganzen" zum Einzelziel
Diese drehen sich dann um das „große Ganze“. Sie folgen also dem Dichterwort von Christian Morgenstern „Wer vom Ziel nicht weiß, kann den Weg nicht finden“. Auf die Ebene des einzelnen Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern „heruntergebrochen“ geht es um Zielvereinbarungen. Sie umschreiben, was dieser Beschäftigte in einem bestimmten Zeitraum zu den globalen Zielen des Gesamtunternehmens beiträgt beziehungsweise was mehrere Beschäftigte beitragen. Dabei könnte es sich etwa um die Mitarbeiter in Filialen, einzelne Abteilungen wie die Kfz-Werkstatt und der Verkauf oder die Sanitär-, die Heizungs- und die Rohrreinigungs-„Truppen“ handeln. In einem Betrieb mit Zielvereinbarungen zu arbeiten stellt eine spezielle Art der Unternehmensführung dar. Als Chef beziehen Sie damit Ihre Mitarbeiter klar erkennbar und eher partnerschaftlich in den Unternehmensprozess ein. Dies steigert im besten Fall die Kreativität und die Motivation Ihres Teams oder sogar das Weiterbildungsinteresse: Wer bei der Festlegung des künftigen Kurses des Betriebs oder „seines“ Betriebsbereichs mitreden und hier mehr einbringen kann als seine engen beruflichen Fachkenntnisse, der engagiert sich anschließend deutlich stärker und breiter. Er ist mit mehr Phantasie bei der Sache und leistungsbereiter.
Zugleich machen Sie aber auch deutlich, dass Sie jeden Beschäftigten als wichtiges Rad im Firmen-Getriebe ansehen. Jeder hat seinen Teil zum Erfolg beizusteuern. Andererseits hängen von seiner „Lieferung“, also Zielerfüllung, wiederum andere und letztlich das Gesamt-Unternehmen ab. Alle haben auf der anderen Seite das Recht der Mitsprache bei der sie betreffenden Zielfestlegung. Schließlich heißt das Instrument Ziel“vereinbarung“ und nicht Ziel“diktat“! Und jeder hat das Recht auf die erforderliche Unterstützung bei der Zielerreichung in Form von Material, Geld, Zeit, Personal und so weiter.
Firmenkonzept als Basis
Basis der Einzelziele ist Ihr Unternehmenskonzept. Darin legen Sie ja dar, wohin Sie Ihren Betrieb mittel- oder kurzfristig, zum Beispiel im bevorstehenden Jahr, im strategischen wie im operativen Bereich entwickeln wollen. Haben Sie eine Umsatz- oder Rentabilitätssteigerung im Auge, den Auf- und Ausbau eines neuen Geschäftsfeldes oder die Erschließung eines neuen Kundenpotenzials? Oder geht es Ihnen um die Marktfähigkeit einer technischen Neuerung, die Modernisierung Ihres Gerätebestandes, neue Werbestrategien oder die Einbeziehung eines Kooperationspartners? All dies muss für den einzelnen Mitarbeiter in seine Aufgaben, in seine Verantwortlichkeit „übersetzt“ werden. Verlieren Sie dabei allerdings nicht aus dem Blick, dass die Einzelziele aufeinander abgestimmt sind und bleiben. Ansonsten kann es dazu kommen, dass einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen gegeneinander arbeiten (müssen), um ihre Ziele zu verwirklichen. Wenn beispielweise eine Filiale sich auf Kosten einer anderen profiliert und dieser bisherige Kunden abspenstig macht, bleibt „unterm Strich“ für Ihr Unternehmen kein positiver Effekt. Möglich ist darüber hinaus, dass sich während der Zielfindung oder der Zielerreichung einzelne Mitarbeiter oder Bereiche von anderen abschotten, um ihre Stellung zu verbessern. Auch hier müssten Sie eingreifen.
Vertrauensvolles, gleichberechtigtes Aushandeln
Natürlich setzen Sie als Chef mit den globalen Unternehmenszielen hinsichtlich zum Beispiel Umsatz, Ertrag, künftiger strategischer Entwicklung schon in großen Zügen den Rahmen, in dem sich dann die Vereinbarungen mit einzelnen Mitarbeiter/-gruppen bewegen. Aber auch in die Formulierungen der grundsätzlichen Ziele sollten natürlich die Beschäftigten ihre Erfahrungen und Vorstellungen ergänzend einbringen können. Die individuelle Zielbestimmung müssen Sie dann im eingehenden und möglichst vertrauensvollen und gleichberechtigten Dialog mit Ihren Mitarbeitern absolvieren. Berücksichtigen Sie dabei, wie jeder Einzelne seinen firmeninternen Verantwortungsbereich aktuell sieht und mittelfristig gestalten möchte. Beziehen Sie aber ebenso die Fähigkeiten und Kenntnisse der Betroffenen ein.
Die Ziele sollen durchaus fordernd und anspruchsvoll sein. Sie dürfen aber nicht zu einer Überforderung führen. Dies hätte ansonsten Frustration und Arbeitsunzufriedenheit zur Folge. Es würde die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter gefährden, aber auch die Erreichung des Gesamtziels.
Allerdings: Es gibt Untersuchungen, wonach gerade in Unternehmen, die mit Zielvereinbarungen arbeiten, die Beschäftigten überdurchschnittlich über psychische Belastungen, Zeitdruck und ein hohes Arbeitspensum klagen. Dies geht mitunter bis hin zur Beeinträchtigung der Gesundheit. Auf diese Weise wird dann ein im Prinzip gutes Instrument der Unternehmensführung in Misskredit gebracht.
Gerade mit Blick auf Letzteres gilt: Je anspruchsvoller ein Ziel ist, desto mehr hat es sich bewährt, so genannte Meilensteine als „Zwischenstationen“ einzuplanen. Sie bieten die Gelegenheit der Kontrolle, ob man noch auf dem richtigen Weg und im Zeit- oder Ressourcenplan ist. Notfalls müssen Sie Korrekturen vornehmen, etwa durch eine Modifizierung des Ziels oder durch zusätzliche Aktivitäten des Mitarbeiters beziehungsweise von Seiten der Firmenleitung. Im schlimmsten Fall müssen Sie sogar das Ziel aufgeben. Ein Abbruch in diesem Stadium würde immerhin eine erhebliche Ersparnis an Zeit und Geld bedeuten.
Auf der anderen Seite sollten Sie aber in den Zielvereinbarungsgesprächen auf der Hut sein, dass Ihnen nicht Ziele „abgerungen“ werden, die ohne allzu große Mühe und Engagement zu erreichen sind. Diese Gefahr besteht erfahrungsgemäß besonders dann, wenn die Ziele mit Gehaltszahlungen verknüpft werden. Aus taktischen Gründen wird dann hin und wieder versucht, die mit dem Grundgehalt abgegoltenen Anforderungen herunterzuschrauben, um durch höhere Leistung mehr Geld zu verdienen. Um diesen Effekt und diese Problematik zu umgehen, raten Experten, den Zielvereinbarungsprozess eindeutig von Lohnverhandlungen zu trennen.
Sind Sie sich mit Ihren Mitarbeitern am Ende des Gesprächs einig, sollten Sie die Ergebnisse schriftlich niederlegen und beiderseits unterschreiben. Damit wird die Vereinbarung aus juristischer Sicht zu einem Zusatz zum Arbeitsvertrag. In Firmen mit Betriebsrat ist die gesamte Prozedur mitbestimmungspflichtig.
Ein anzustrebender Zustand
Was jedoch ist genau unter einer Zielvereinbarung zu verstehen? Sie beschreibt den gemeinsam abgesprochenen anzustrebenden, gewünschten Zustand. Festgelegt wird er zumeist als Leistungsziel in Form eines Zahlenwertes (Umsatzsteigerung um X Prozent, Senkung der Fehler- oder der Reklamationsquote um X Prozent) mit Bezug auf eine Vergleichsgröße (Umsatz im Vorjahr, Umsatz einer vergleichbaren Filiale, Werte aus dem LGH-Betriebsvergleich usw.). Eine Alternative ist ein qualitatives oder Verhaltensziel (bessere Beratung, freundlicherer Umgang mit Kunden, höhere Termintreue, mehr Weiterbildung und individuelle Entwicklung) inklusive einer Messgröße. Hinzu kommen für die Zielerreichung im Einzelnen notwendige Maßnahmen. Sie zeigen Schritte auf dem Weg zum Ziel auf, lassen aber Raum für eigene Initiativen.
Neben der Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen müssen die jeweiligen personenbezogenen Ziele genau formuliert, klar und kalkulierbar, anhand konkreter Indikatoren überprüfbar, trotz aller Herausforderung realistisch und erreichbar sein und sie müssen terminiert sein, also eine feste Fristangabe beinhalten.
Derartige Vorgaben eröffnen den Mitarbeitern Gestaltungsspielräume für Eigeninitiative und die eigenverantwortliche Planung und Steuerung ihrer Arbeitsprozesse. Sie nehmen sie aber zugleich in die Pflicht, die eingegangenen Zusagen einzulösen. Falls Ihnen dies unmöglich erscheint, müssen sie frühzeitig Meldung machen über Schwierigkeiten und Hindernisse.
Denkbar ist darüber hinaus, dass Mitarbeiter während des Gesprächs eigene, persönliche Ziele vorbringen. Dabei könnte es um eine Erweiterung ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten gehen oder um einen zusätzlichen Arbeitsbereich. Stehen Sie dem grundsätzlich positiv gegenüber. Achten Sie aber auch hier auf die Gefahr des „Sich übernehmens“ oder des „Sich verzettelns“. Wer sich zu viele Ziele setzt, könnte ansonsten am Ende leicht mit leeren Händen dastehen. Als häufig problematisch hat sich daneben eine zu „wilde“ Mischung zwischen persönlichen und Team-Zielen sowie zwischen Leistungs- und Verhaltenszielen erwiesen. Klarheit und Stringenz tragen auch auf diesem Gebiet zum Erfolg bei.
Beratung und Kontrolle
Sind die Ziele einvernehmlich vereinbart, sind Sie als Chef keineswegs „aus dem Schneider“. Sie können also Ihre Mitarbeiter nicht sich selbst (und ihren Zielen) überlassen. Führen mit Zielen heißt nämlich nicht, dass bei der Führung der Beschäftigten nun eine Pause eingelegt werden könnte. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, den Weg, den Ihr Team geht, im Auge zu halten. Stehen Sie daher bereit für Beratung, Unterstützung und Feedback. Im Notfall müssen Sie korrigierend eingreifen. Eine Kontrolle im Detail wäre jetzt indes falsch. Sie würde nämlich die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter unterminieren. Eine tatsächliche Bilanz wird vielmehr erst zu den Zeitpunkten gezogen, die als Meilensteine oder als Endzeitpunkt in der Zielvereinbarung genannt worden sind. Dabei sind Sie gehalten, sich an den abgesprochenen Kriterien zu orientieren und objektiv und fair vorzugehen.
Copyright 01/2012 by LGH
Autor: Harald Siebert, LGH
