Derzeit finden Einsatz und Gestaltung von Lohnanreizen auch im Handwerk immer mehr Interesse. Das mag mit den neuen Trends in der Vergütungspolitik in deutschen Unternehmen zusammenhängen, wo die Grundentgeltfindung sich von einer Anforderungsorientierung stärker zu einer Qualifikations- und Marktorientierung hin verschiebt. Hinzu kommt, dass leistungs- und erfolgsorientierte Zulagen immer mehr an Bedeutung gewinnen und Zusatzleistungen des Arbeitgebers in Form und Umfang sehr flexibel ausgeprägt sein können. Dementsprechend ist in den Beratungen über Personalmanagementfragen im Handwerk auch immer wieder das Interesse an leistungs- und erfolgsorientierten Vergütungskomponenten zu vernehmen. Was die Betriebsinhaber dabei bewegt, ist die Frage, inwieweit sie trotz der womöglich geringer werdenden Spielräume bei Lohn- und Gehaltssteigerungen noch Anreize einsetzen können, um die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter positiv zu beeinflussen.
Als leistungsfördernd gelten allgemein unter den Arbeitnehmern die folgenden Anreize:
- Höheres Einkommen
- Bessere Aufstiegs- und Karrierechancen
- Größere Selbstständigkeit und Unabhängigkeit
- Möglichkeit, eigene Ideen umzusetzen
- Urlaub
- Interessante Tätigkeit
- Mehr Entscheidungskompetenz
- Flexible Arbeitszeit usw.
Obwohl ein höheres Einkommen immer noch als der größte Anreiz für die berufliche Leistungssteigerung gilt, ist festzuhalten, dass bisher keine gesicherten Erkenntnisse vorliegen, die von einer Gehaltserhöhung auf eine unmittelbare Leistungssteigerung schließen lassen. Es erscheint deshalb sinnvoll, sich ein ganzes Anreizsystem auszudenken, in dem u.a. auch finanzielle Aspekte eine Rolle spielen.
1. Was verbirgt sich hinter einem Anreizsystem?
Das Anreizsystem eines Betriebes umfasst Maßnahmen, die sich in erster Linie
an die Motivation der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Leistungsbereitschaft und
auf deren Steigerung für die Erreichung betrieblicher Ziele richten.
Bei der Entwicklung eines Anreizsystems sollte der Betriebsinhaber darauf achten, dass das tatsächliche Leistungsverhalten des einzelnen Mitarbeiters auch möglichst objektiv abgebildet (gemessen) werden kann. Deshalb kommt es darauf an, Indikatoren bei der Gestaltung des Systems auszusuchen, die diese Anforderungen auch erfüllen können.
Ein Anreizsystem kann aus einer Vielfalt möglicher Anreize bestehen. Deren Differenzierung kann nach ihrer Objektbezogenheit vorgenommen werden, d.h. es wird in materielle und nicht-materielle Anreize unterschieden.
2. Was sind materielle Anreize?
Liegen ausschließlich materielle (finanzielle) Anreize vor, so handelt es sich um ein monetäres System. Dazu gehört stets ein obligatorischer, vertraglich festgelegter Teil mit fixem Gehalt. Hinzu kommen Sozial- und Nebenleistungen sowie ggf. auch ein fakultativer Teil, der von der individuell erbrachten Leistung abhängt und/oder der Beteiligung am Unternehmenserfolg dient:
- Lohn und Gehalt
- Festgehalt
- Variables Gehalt
- Mitarbeiterbeteiligung
- Erfolgsbeteiligung
- Kapitalbeteiligung
- Geldwerte Vorteile
- Altersversorgung
- Dienstwagen
- Konsumvorteile usw.
Durch die Arbeit im Betrieb erwirtschaftet sich der Mitarbeiter die finanziellen Mittel, die er für seine Existenz benötigt. Die wichtige Rolle, die das Geld in diesem Zusammenhang spielt, wird dadurch besonders deutlich. Es dient zur Grundversorgung des Mitarbeiters und wird gezahlt, um ihn für seine Tätigkeit zu entlohnen. Es wird aber auch eingesetzt, um die Leistung des Mitarbeiters anzuerkennen und auf diese Weise zu würdigen. Insofern trägt Geld dazu bei, die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter zu fördern. Eingebunden in ein Entgeltsystem vermag Geld als motivationsfördernder Anreiz jedoch noch in weitere Richtungen zu wirken, sowohl auf Ziele des Betriebes als auch auf Ziele des Mitarbeiters:
Ziele des Betriebes:
- Steigerung der Produktivität
- Höhere Arbeitsmotivation
- Größere Lernbereitschaft
- Geringere Fehlzeiten
- Bindung der Mitarbeiter
- Eintritt in den Betrieb
- Verbleib im Betrieb
Ziele des Mitarbeiters:
- Finanzielle Sicherung
- Lebensstandard
- Altersversorgung
- Ideelle Sicherung
- Soziale Anerkennung
- Soziale Unabhängigkeit
- Erreichung persönlicher Ziele
- Arbeitsmotivation
- Arbeitszufriedenheit
- Selbstverwirklichung
Arbeitsmotivation, ausgerichtet auf die Bereitschaft, eine betrieblich zugewiesene Aufgabe unter Anstrengung (Leistung) zu bewältigen, ist hier unter beiden Zielperspektiven aufgeführt und vereint die Absichten sowohl des Betriebsinhabers als auch die des Mitarbeiters. Insofern bietet sich ein leistungsbezogenes Entgeltsystem als ein akzeptables Instrumentarium an, um Motive der Mitarbeiter zu befriedigen und ihre Arbeitszufriedenheit positiv zu beeinflussen.
3. Wann ist ein Entgeltsystem motivationsfördernd?
Möchte ein Betriebsinhaber ein solches System einführen, so sollte er neben der Beachtung der rechtlichen Rahmenbedingungen (tarifliche Regelungen, Mitbestimmungsregelungen), der gewerkspezifischen Ausgangslage seines Betriebes und seiner finanziellen Voraussetzungen unbedingt wissen, wie ein leistungsbezogenes Entgeltsystem auch motivationsfördernd wirken kann. Dazu bedarf es der folgenden Kriterien:
- Leistungsangemessenheit der Vergütung
- Gerechtigkeit des Entgeltsystems
- Beeinflussbarkeit der Systemelemente
- Transparenz des Systems
- Einbeziehung der Mitarbeiter in den Beurteilungsprozess.
Zwei Komponenten bestimmen dabei stark die Gestaltung des Entgelts, das auf einem angemessenen Verhältnis zwischen Lohn und Leistung basieren soll: Die Art der Leistung und deren Ausmaß. Die Art der Leistung ist primär abhängig von der Arbeitsaufgabe und deren organisatorischer Gestaltung sowie vom Grad der eingesetzten Technologie. Das ist nur selten vom Mitarbeiter selbst beeinflussbar. Dagegen hängt das Ausmaß der Leistung davon ab, wie qualitätsbezogen eine Arbeit erledigt wird. Hierbei darf und kann der Mitarbeiter selbst über die Ausführung bestimmen (Tempo, Sorgfalt, Güte usw.).
Wichtig ist das Ausmaß des Erfolgs, das der Mitarbeiter bei der Lösung einer Arbeitsaufgabe erzielt hat. Es sollte darum zum entscheidenden Kriterium bei der Gestaltung eines angemessenen Entgeltsystems werden. Dazu bedarf es jedoch einer leistungsbezogenen Vergütungsform, deren Struktur und deren Berechnung der Leistungsmessung für alle Beteiligten transparent ist und die auch die Teilhabe der Mitarbeiter am Beurteilungsprozess ermöglicht. Erst dann ist der Weg zur Einführung eines objektiv gerechten und angemessenen leistungsbezogenen Entgeltsystems geebnet.
4. Welche Formen des Leistungslohns gibt es?
Während die Art der Leistung mit einem Grund- oder Zeitlohn vergütet wird, der nach Arbeitstätigkeit und Leistungsanforderungen in der Höhe differieren kann, wird das Ausmaß der erbrachten Leistung im Leistungslohn erfasst, der es angemessen und gerecht vergüten soll.
Zu den reinen Formen des Leistungslohns gehören Akkordlohn, Prämienlohn und Pensumlohn mit jeweils unterschiedlichen Bemessungsgrundlagen:
- Beim Akkordlohn steht das Mengenergebnis pro Zeiteinheit im Mittelpunkt (Einzelakkord, Gruppenakkord, Geldakkord, Zeitakkord usw.).
- Beim Prämienlohn werden die über der Normalleistung liegenden Leistungen prämiert (Quantitäts-, Qualitäts-, Ersparnis- oder Nutzungsprämien).
- Der Pensumlohn wird für eine erwartete Leistung vergütet (Einzelpensum, Programmlohn, Vertragslohn usw.).
Darüber hinaus gibt es Sonderformen der leistungsbezogenen Vergütung. Sie enthalten Elemente ergänzender Löhne, die in unmittelbarer Verbindung mit den vom Mitarbeiter erbrachten Arbeitsleistungen stehen oder unabhängig von dessen Leistungen vergütet werden. Dazu zählen:
- Prämien (bei Dienstjubiläen, Geschäftsjubiläen)
- Zulagen
- für besondere Leistungen (unter Berücksichtigung einer systematischen Beurteilung der Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten eines Mitarbeiters)
- für ungünstige Arbeitsumstände (Sonn- und Feiertags- sowie Schichtzuschläge, Erschwerniszulagen usw.) oder
- aus sozialen Gründen (Orts- und Kinderzuschläge usw.) - Gratifikationen (Weihnachts- oder Urlaubsanlässe) sonstige Zuwendungen (geldliche und geldgleiche Leistungen).
Ferner gibt es Vergütungen
- für spezielle Mitarbeiterleistungen (z.B. Erfindervergütungen und Prämien für Verbesserungsvorschläge) sowie eine
- erfolgsabhängige Vergütung, bei der nicht die unmittelbar erbrachte Leistung des Mitarbeiters, sondern der erwirtschaftete Erfolg des Betriebes (die kollektive Leistung der Belegschaft) als Bemessungsgrundlage betrachtet wird (Ertrags- und Gewinnbeteiligung).
Wichtig zu wissen ist, dass gewährte Lohnanreize stets eng mit dem Erfolgserlebnis der Person oder des Betriebes verknüpft sein sollten. Zudem sollten sie stets auch als Anerkennung der entsprechenden Leistung interpretiert werden.
Eine Gefahr beim Leistungslohn besteht allerdings – und zwar dann, wenn der Mitarbeiter die Einstellung aufweist, dass sein erstes und wichtigstes Arbeitsziel das Geldverdienen ist. Lohnanreize verstärken bei derartig materialistisch eingestellten Mitarbeitern eine einseitige Orientierung an diesen Anreizen. In einem solchen Fall verliert die Arbeitsaufgabe mit der durch den Mitarbeiter angestrebten Lösung ihre – für den Motivierungsprozess eigentliche – Bedeutung. Die intrinsische Motivation - also die Motivation, die aus der Aufgabe selbst resultiert - geht verloren. Auch ist festzuhalten, dass ausschließliche Lohnanreize bei nicht-materialistisch eingestellten Mitarbeitern, die ihre Motivation tendenziell stärker aus immateriellen Anreizen beziehen, das Ziel verfehlen.
Um der so genannten Korrumpierungswirkung des Geldes entgegenzusteuern, sollte deshalb die Art der Belohnung auch in Form von Zuwendungen auf Grund immaterieller Anreize erfolgen.
5. Was sind immaterielle Anreize?
Verschiedene Untersuchungen haben belegt, dass die Entgelthöhe zwar eine wichtige Voraussetzung ist, um eine mögliche Unzufriedenheit des Mitarbeiters auszugleichen, doch kann die ausschließliche Anwendung finanzieller Leistungsanreize den Leistungswillen auf Dauer nicht mehr nennenswert steigern. Unbestritten ist mittlerweile, dass feste Vergütungen nicht besonders stark motivieren und Erhöhungen der festen Vergütungen höchstens kurzfristig wirken.
Damit verlieren die materiellen Leistungsanreize ihre absolute Bedeutung, so dass verstärkt immaterielle Anreize zum Tragen kommen. Dazu zählen in erster Linie:
- Arbeitsinhalt (Tätigkeit)
- Zugehörigkeit zu einer Gruppe (sozialer Kontakt)
- Gestaltungsmöglichkeiten (Handlungsfreiräume)
- Kommunikation (Kontaktbedürfnisse in einer und zwischen Gruppen)
- Information (Vermittlung betriebsnotwendiger Informationen)
- Anerkennung der geleisteten Arbeit (Lob)
- Arbeitsplatzgestaltung
- Arbeitszeit-/Pausenregelung
- Führung (Bedürfnis nach kooperativ-partizipativer Führung)
- Image (Außenwirkung des Betriebes) usw.
Materielle Anreize sind nur eine Art von Anreizen, wobei ein leistungsförderndes Entgelt nur eine Möglichkeit in dieser Dimension ist. Es wäre falsch, Arbeitsmotivation der Mitarbeiter allein auf Lohnanreize bzw. andere materielle Anreize verkürzen zu wollen. Immaterielle Anreize wirken häufig stärker. Mancher Mitarbeiter wäre z.B. froh, wenn er gelegentlich einmal eine immaterielle Anerkennung in Form eines Lobes erfahren würde. Solch ein Lob sollte ehrlich gemeint, angemessen kommuniziert und nicht übertrieben dargestellt sein, so dass es auch motivationsfördernd wirken kann.
Generell sollte der Betriebsinhaber sich mehr für den Einsatz von immateriellen Anreizen entscheiden, da sie – anders als Geld - die Möglichkeit bieten, die Bedingungen des Arbeitsprozesses motivationsfördernd in Richtung einer höheren Leistungsbereitschaft unter den Mitarbeitern zu verbessern. Arbeitsbedingungen enthalten unterschiedlich stark ausgeprägte Anreize, die durch ihren für den einzelnen Mitarbeiter mehr oder weniger großen Anregungsgehalt die Arbeitsmotivation fördern oder hemmen können.
Die Arbeitssituation durch Motivierungspotenziale zu gestalten, wird somit zu einer nicht hoch genug einzuschätzenden Führungsaufgabe des Betriebsinhabers. Das betrifft in erster Linie im Bereich des Personaleinsatzes die Ausgestaltung der Arbeitszeit (Flexibilisierung), der Arbeitsorganisation (Anforderungsvielfalt, Arbeitsstrukturierung, Autonomie, Rückmeldung usw.) und des Arbeitsortes (Gesundheit, Arbeitsschutz usw.). Selbstkritisch sollte die eigene Mitarbeiterführung auf Fehler hinterfragt werden. Als Motivationsbarrieren erweisen sich vor allem Verhaltensweisen wie Bevormundung, Entscheidungsschwäche, Unberechenbarkeit, Innovationsscheu, Misstrauen, Selbstbeweihräucherung oder Unterlassung (bewusstes Nichtintervenieren).
Aber auch das Arbeiten mit Kollegen (Gruppenarbeit) kann bei einem Mitarbeiter zu Motivationsbarrieren führen. Zu einem so genannten „sozialen Faulenzen“ kommt es beispielsweise, wenn der eigene Arbeitsbeitrag in der Gruppe aufgrund unklarer Aufgabenverteilung nicht bewertbar ist. Im Fall des „Trittbrettfahrens“ ist der Arbeitsbeitrag des Mitarbeiters für die Gruppe nicht wichtig, weil andere die Aufgabe besser lösen. Und Ungerechtigkeit bzw. mangelnde Fairness wird vom Mitarbeiter empfunden, wenn andere in der Gruppe nicht den erwarteten Arbeitsbeitrag leisten bzw. wenn bei gleichem Aufwand einen höheren Gewinn erzielen. In jedem dieser Fälle erfolgt eine Anstrengungsreduktion des Mitarbeiters und damit eine fallende Leistungsbereitschaft (Demotivation).
Das Fazit dieser Überlegungen: Lohnanreize sollten immer nur im Zusammenhang aller Möglichkeiten der Arbeitsmotivation gesehen werden. Es gilt, ein möglichst umfassendes System zu gestalten, das aus materiellen und nicht-materiellen Anreizen besteht.
Für die Umsetzung von entsprechenden betrieblichen Maßnahmen stehen Informationen zu den Stichworten „Anreizsystem“ und „Lohnfindung“ im digitalen PERSONALMANAGER unter www.mch.de kostenfrei zur Verfügung. Darüber hinaus bieten die Berater/innen der „Personalmanagement-Initiative Handwerk NRW“ über das MCH ihre Unterstützung an.
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Autor: Dipl.-Ök. Rudolph Lauer, MCH
