Februar 2007 Auf den Stand der Dinge bringen - Die Chancen aus Rückkehrgesprächen nutzen

Solche Situationen sind bekannt: Nach einem zweiwöchigen Urlaub kehrt der Mitarbeiter in den Betrieb zurück. Gut gelaunt berichtet er über seine Ferienerlebnisse. Auf die Frage „Und was gibt es hier Neues?" erhält er von der Kollegin zur Antwort, dass alles seinen gewohnten Weg gegangen sei. Damit gibt sich der Geselle zufrieden und beginnt mit der Arbeit. Viel besser ist es jedoch, Beschäftigte, die wegen Urlaubs, Krankheit oder aus anderen Gründen längere Zeit abwesend waren, in einem Rückkehrgespräch auf den aktuellen Stand der Dinge zu bringen. Dafür sollten Sie sich als Chef/in unbedingt Zeit nehmen.

Möglicherweise werden Sie den angesprochenen Mitarbeiter heute noch sehen. Doch das ist ungewiss. Im Grunde genommen bleibt ihm nichts anderes übrig, als sich wieder den anstehenden Aufgaben zu widmen. Was wirklich im Betrieb geschehen ist während seiner Abwesenheit, könnten eigentlich nur Sie als Chef ihm kompetent beantworten. So bleibt für Ihren Mitarbeiter vieles im Unklaren: Hat mein Chef überhaupt registriert, dass ich zurück bin? Wird er sich ein paar Minuten Zeit nehmen, um mit mir zu sprechen? Weiß er, worüber er dann berichten soll? Ist ihm bewusst, dass ich möglicherweise auch mit ihm sprechen möchte? Wird er mich heute überhaupt wahrnehmen?

Das Gespräch, das nach einer Abwesenheit zwischen dem Unternehmer und seinem Beschäftigten geführt werden sollte, wird Rückkehrgespräch genannt. Es zählt zu den Mitarbeitergesprächen und ist ein personenorientiertes Instrument der Personalführung.

• Warum Rückkehrgespräche geführt werden sollen

Drei Ziele sollen durch ein Rückkehrgespräch erreicht werden. Erstes Ziel: Der Chef soll Interesse am Mitarbeiter zeigen und ihm verdeutlichen, dass die Rückkehr - und damit auch die vorhergehende Abwesenheit - bemerkt worden ist. Mit dieser Unterredung drückt der Chef nicht zuletzt seine Unterstützung dem Mitarbeiter gegenüber aus. Zweites Ziel: Der Wiedereinstieg und damit auch die Integration in den Betrieb - speziell nach längerer Abwesenheit durch Urlaub, Erkrankung, Kur, Mutterschutz usw. - soll erleichtert werden. Drittes Ziel: Bei einer krankheitsbedingten Abwesenheit soll die Ursache dafür ergründet werden. Möglicherweise hat die Fehlzeit des Mitarbeiters betriebliche Gründe. Dann wird der Chef in die Lage versetzt, zu reagieren und beim Abbau dieser Ursachen unterstützend einzugreifen.

• Was grundsätzlich bei Rückkehrgesprächen zu beachten ist

Erstens sollten Rückkehrgespräche mit jedem/r Mitarbeiter/in geführt werden, also mit solchen, die häufig abwesend sind, ebenso wie mit denen, die nur selten fortbleiben. Werden Rückkehrgespräche nur mit denjenigen anberaumt, die häufig fehlen, besteht die Gefahr, dass das Gespräch einen vorwurfsvollen Charakter erhält.

Der zweite Aspekt befasst sich mit dem Zeitpunkt des Rückkehrgesprächs. Es wird stets unmittelbar nach der Rückkehr des Mitarbeiters geführt, möglichst kurz nach der Begrüßung im Betrieb. Drittens werden Rückkehrgespräche generell nach jeder Art der Abwesenheit angesetzt, die betriebswirtschaftlich als Fehlzeit beschrieben wird, also neben Krankheit Erholungs- oder Bildungsurlaub, Kur, Mutterschutz/Elternzeit, Wehr- oder Zivildienst, entschuldigtes/unentschuldigtes Fehlen oder Freistellungen für Umzug, familiäre Angelegenheiten usw.. Unentschuldigte Fehltage und ärztlich attestierte Krankheitstage sind dabei von besonderer Relevanz. Sie erfordern eine entsprechend ausgerichtete Verfahrensweise für das Rückkehrgespräch.  Das folgende Kapitel geht näher darauf ein.

• Wie bei Rückkehrgesprächen inhaltlich zu verfahren ist

Im Mittelpunkt des Rückkehrgesprächs steht die Information. Der Mitarbeiter soll nach der betrieblichen Abwesenheit in den Arbeitsalltag zurückfinden. Informieren Sie ihn daher über Veränderungen im Betrieb (Abteilung, Team, Gruppe usw.) während seiner Abwesenheit. Das kann sowohl Spezialfälle aus dem Produktions- und Dienstleistungsprozess betreffen als auch Probleme, die bei der Arbeit entstanden sind und gelöst wurden. Sprechen Sie auch die Vertretungsarbeit an, die ein anderer Beschäftigter möglicherweise für den Abwesenden übernommen hat. Teilen Sie dem Rückkehrer mit, ob neue Vorhaben geplant sind bzw. welche betrieblichen Entscheidungen anstehen oder getroffen worden sind.

Mitarbeiter, die selten fehlen und z.B. nach einer Erkrankung wieder die Arbeit aufnehmen, werden sich über Ihre Fragen nach dem Wohlbefinden freuen, zeigen Sie doch dadurch, dass Ihnen die Erkrankung nicht gleichgültig ist und auch Sie sich über Genesung und Rückkehr freuen. Diese Rückkehrgespräche sind - auf der Grundlage des reinen Informationsaustausches  - einfach zu führen.

Etwas schwieriger gestalten sich Rückkehrgespräche, wenn die Abwesenheit durch eine Fehlzeit mit oder ohne Attest des Mitarbeiters entsteht. Das ist ein erstes Warnsignal. Es deutet darauf hin, dass bei dem Betreffenden ein Problem vorhanden ist. Wiederholen sich die Fehlzeiten sogar, sind sie Anzeichen eines sich anbahnenden Rückzugsverhaltens des Mitarbeiters, in dessen Folge der Arbeitsprozess im Betrieb beeinträchtigt werden kann. Auch wenn der Vorgesetzte meint, seine Belegschaft gut zu kennen - „man schaut den Leuten immer nur vor den Kopf"! Was ist also zu tun, um keine Überraschung zu erleben?

Das Rückkehrgespräch erhält in einer solchen Situation eine weitere Funktion, die der Befragung. Als Vorgesetzter sollten Sie sich bei dem Mitarbeiter nach den Ursachen des (un-)entschuldigten Fehlens erkundigen. Dadurch bekommen Sie Antworten, die zunächst mit dazu beitragen können, die Entstehung weiterer Fehlzeiten zu verhindern. Das Rückkehrgespräch wird somit über das Ziel der Information hinaus zu einem Instrument eines Anwesenheitsverbesserungsprozesses. Machen Sie also zu Beginn der Unterredung dem Mitarbeiter verständlich, dass es nicht um Kontrolle geht, sondern um die Erforschung möglicher Ursachen. Führen Sie das Gespräch mit Souveränität und Empathie und hören Sie aktiv zu, d. h. prüfen Sie sich, ob Sie das Gesagte des Mitarbeiters mit eigenen Worten richtig wiedergeben können.

Beachten Sie, dass es drei wesentliche Umfelder des Mitarbeiters gibt, die zu den Ursachen beitragen können: das private Umfeld (Familie, Lebensalter, Nationalität, Arbeitsweg usw.), das gesellschaftliche Umfeld (Jahreszeit, Arbeitsmarktlage, Gesetzgebung usw.) sowie das Arbeitsumfeld. Liegen die Ursachen in den beiden erstgenannten Bereichen, so überlegen Sie, inwieweit Sie Ihrem Mitarbeiter Unterstützung zukommen lassen können. Das ist kein Muss, sondern liegt in Ihrem Ermessen. Weitaus wichtiger sind dagegen Abwesenheitsursachen, die dem Arbeitsumfeld entspringen.

• Wie es um die Einflussmöglichkeiten im Arbeitsumfeld des Mitarbeiters bestellt ist

Das Arbeitsumfeld bietet dem Chef direkte Einflussmöglichkeiten. Es wird wesentlich durch das Führungsverhalten des Vorgesetzten und durch die Arbeitsbedingungen bestimmt. Und die sind veränderbar.

Ihr Führungsverhalten zeigt sich im Führungsstil  und wird in erster Linie von Ihren Führungseigenschaften und der Art geprägt, wie Sie mit den Beschäftigten in betrieblichen Situationen umgehen. Wie das abläuft, wissen Sie am besten. In diesem Zusammenhang sollten Sie die Art der Arbeitsinhalte und Aufgaben prüfen, mit denen der Mitarbeiter betraut ist (Welche Art von Tätigkeiten? Passt die Zuordnung von Person und Arbeitsplatz? Liegt Über- oder Unterforderung vor? Darf der Mitarbeiter mitbestimmen? Wann war die letzte Mitarbeiterbeurteilung? usw.).

Unter die Arbeitsbedingungen fallen im Wesentlichen die Bestimmungen und/oder Gegebenheiten zur Arbeitszeit, Arbeitsplatzsicherheit, Produktionstechnologie und Betriebsgröße sowie zu Arbeitsort, Vergütungssystem, Mobbing und Standort, um nur einige zu nennen.

Erkrankungen als Ursache für Fehlzeiten sind nur allzu oft auf schlechte ergonomische Arbeitsbedingungen und Stress am Arbeitsplatz zurückzuführen. Darüber hinaus liegen als Ursachen für Fehlzeiten häufig tiefere Probleme und Konflikte vor, die nur durch offene und vertrauensvolle Gespräche zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter an die Oberfläche kommen können. Diese Chance sollten Sie sich nicht entgehen lassen, denn erst wenn die Gründe benannt sind, können Sie auf sie einwirken.

Liegen die Fehl- und Krankheitsursachen im Arbeitsumfeld oder in der Zusammenarbeit mit Kollegen, so sollten Sie versuchen, diese Gründe konsequent abzustellen (Mitarbeitergespräche, Teamsitzungen, Veränderungsmaßnahmen). Bekommen Sie durch die Befragung heraus, dass Ihr eigener Führungsstil der Auslöser ist (also die Zusammenarbeit mit Ihnen), so beweisen Sie echte Größe durch sorgfältige Analyse Ihres Verhaltens. Signalisieren Sie die Bereitschaft zu einem Konfliktlösungsgespräch mit dem Mitarbeiter.

Stellen Sie einfache und offene Fragen nach dem Wohlbefinden des Mitarbeiters sowie nach möglichen Problemen im Arbeitsumfeld (z. B. Woher kommt die Demotivation? Liegt Fehlbeanspruchung vor? Gibt es Mobbing in einer Arbeitsgruppe? Unterliegt der Arbeitsprozess einem enormen Zeitdruck?). Achten Sie dabei darauf, dass Sie keine Details aus dem Privatleben des Mitarbeiters entlocken, denn das geht Sie nichts an! Auch ist es nicht gestattet, Fragen nach Diagnose, Krankheitsbild oder nach der weiteren möglichen Krankheitsentwicklung zu stellen, denn diese Aussagen fallen unter den Persönlichkeitsschutz des Mitarbeiters.

Erkundigen Sie sich nach den Wünschen für die weitere berufliche Entwicklung und nehmen Sie die Vorschläge des Mitarbeiters zur Verbesserung des Arbeitsumfeldes auf. Prüfen Sie die Realisierungschancen dieser Vorschläge und führen Sie sie einer akzeptablen Lösung zu. Anschließend geben Sie dem Mitarbeiter dazu umgehend eine Rückmeldung.

• Wie bei wiederholter Abwesenheit und häufigen Fehlzeiten umgegangen werden sollte

Nun kann es passieren, dass Sie zu einem späteren Zeitpunkt bei Ihrer mittlerweile eingerichteten Fehlzeitenanalyse feststellen, dass sich die Fehlzeit bei einem Mitarbeiter wiederholt. Obwohl möglicherweise ein ärztliches Attest vorliegt, sollten Sie in diesem Fall mit Hilfe des Rückkehrgesprächs dem Mitarbeiter verdeutlichen, dass die vorangegangene Fehlzeit nicht lange zurück liegt, und ihm beschreiben, wie die liegen gebliebene Arbeit erledigt wurde. Zeigen Sie auch hier wieder auf, wie die Mehrbelastungen entstanden sind und kompensiert wurden. Bringen Sie darüber hinaus in Erfahrung, ob es einen Zusammenhang zur vorangegangenen Fehlzeit gibt und ob die Situation und die Arbeitsbedingungen eine Rolle spielen. Träfe letzteres zu, so fragen Sie den Mitarbeiter nach eigenen Lösungsvorschlägen.

Ansatzpunkte für Veränderungen im Arbeitsumfeld bei konkreten Hinweisen des befragten Mitarbeiters wären beispielsweise:

Ihr Verhalten als Vorgesetzter => Teilnahme an Seminaren für Coaching, Führungstraining usw.

Arbeitsinhalte => Personelle Entwicklungsmaßnahmen, job-rotation für den Mitarbeiter usw.

Arbeitsbedingungen => Gestaltungsmaßnahmen, flexible Arbeitszeitmodelle, Gesundheitszirkel, Aussprachen und Konfliktlösungsgespräche mit Kollegen, Einholung des Beratungswissens bei den Kammern und Fachverbänden etwa zur Modernisierung des Betriebes oder zur Organisationsentwicklung, sonstige soziale und organisationale Anreize usw. Leiten Sie die Maßnahmen anschließend ein!

Fragen Sie den Mitarbeiter aber auch, wie er seine Rolle im Arbeitsprozess sieht, wie er selbst bei häufigem Fehlen eines Kollegen reagieren würde und welchen Eindruck er durch seine Abwesenheiten im Team zu erzeugen glaubt. Wenn bei Ihnen der Verdacht aufkommt, dass der Mitarbeiter „blau gemacht" hat, müssen Sie dies sachlich ansprechen und ihm gewissermaßen dieses Gespräch als „gelbe Karte" bewusst machen. Fassen Sie die wesentlichen Inhalte abschließend in einem Problembericht mit Kurzprotokoll zusammen.

Kommen Fehlzeiten sogar häufiger vor, so darf es nicht mehr bei Motivationsappellen bleiben. Sie müssen nun das Rückkehrgespräch in einer direktiven Form führen: Geben Sie einen deutlichen Hinweis darauf, dass Sie die Fehlzeiten im Betrieb auch langfristig kontrollieren.

Zählen Sie die Gründe des Mitarbeiters für die vergangenen Fehlzeiten auf. Beschreiben Sie, wie die Arbeit erledigt wurde, und zeigen Sie die Mehrbelastungen auf. Verweisen Sie auf die Kosten, die dem Betrieb entstehen (Lohnfortzahlung, Kosten des Produktionsausfalls und der Produktionsstörung, Kosten der betrieblichen Umsetzung und Einarbeitung zusätzlicher Kräfte sowie der Mehrbelastungen der anwesenden Kollegen). Beschreiben Sie außerdem Fälle, in denen häufiges Fehlen zu Kündigungen geführt hat, und stellen Sie deutlich die Möglichkeit einer Kündigung als unverzichtbares letztes Mittel heraus.

Fragen Sie aber auch den Mitarbeiter, ob die Häufigkeit der Abwesenheit in einem Zusammenhang steht, wie der Mitarbeiter die Möglichkeit zukünftiger Fehlzeiten selbst einschätzt und ob er sich über die Folgen im Klaren ist.

Diese Variante des Rückkehrgesprächs macht noch einmal deutlich, dass in einem solchen Fall über mögliche Auswege nachgedacht werden muss und dass eventuell angedrohte Konsequenzen gezogen werden müssen. Doch Vorsicht: Kündigungen wegen häufiger Kurzerkrankungen, lang anhaltender Krankheit, krankheitsbedingter Leistungsunfähigkeit oder krankheitsbedingter Minderung der Leistung bedürfen allesamt einer sorgfältigen und umfassenden Interessenabwägung.

Diskutieren Sie zuvor den Fall mit einem Fachanwalt für Arbeitsrecht!

Muster einer Fehlzeitenübersicht:

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