Durch Kooperationen mit anderen Unternehmen können neue Geschäftsfelder entstehen, Kundenstämme vergrößert und Auftragsbestände gesichert werden. Zusätzlich können Stärken ergänzt und Kapazitätsschwankungen ausgeglichen werden, ohne dabei die eigene Flexibilität eingrenzen zu müssen. Kooperationen sind im Handwerk keine Seltenheit, kommen aber üblicherweise fast ausschließlich im Inland vor. Vom Prinzip her können sie allerdings auch grenzüberschreitend von Vorteil sein. Dies wird in diesem „Thema des Monats“ näher beleuchtet. Es sollen aber auch mögliche Stolpersteine benannt werden, denn nur wer sie kennt, kann sie umgehen.
Im Inland werden Handwerkskooperationen häufig genutzt, um entsprechend den Kundenwünschen „alles aus einer Hand“ anbieten zu können. Grenzüberschreitend werden derartige Verbünde – wie erwähnt – dagegen nur selten eingegangen. Dies ist Fakt, obwohl die mehr oder weniger feste Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern eine nachhaltige Internationalisierungsstrategie darstellt. Durch diese Unternehmen erhält man Informationen über das Zielland und Kontakte aus erster Hand. Jeder kann von dem Wissen und den Kontakten des Anderen profitieren und somit Sicherheit bei der Erschließung des neuen Marktes gewinnen.
Zusammenarbeit mit vielen Facetten
Was verstehen wir in diesem Zusammenhang unter einer „Kooperation“. Im eigentlichen Sinne ist damit eine Zusammenarbeit mit anderen selbstständig bleibenden Unternehmen gemeint. Dabei führen sie einzelne oder kombinierte Aktivitäten gemeinsam aus, um wirtschaftliche Ziele besser zu erreichen als im Alleingang.
Die Beschreibung zeigt, dass einer Kooperationsgestaltung keine Grenzen gesetzt sind: Sie können formlos auf mündlichen Absprachen beruhen oder vertragsgebunden sein, sie können sporadisch auftreten, eine einmalige Angelegenheit oder auch langfristig angelegt sein. Darüber hinaus können Kooperationen einzelne oder kombinierte Unternehmensbereiche (z.B. Einkauf und Beschaffung, Produktion, Vertrieb oder Entwicklung) betreffen. Auch bei der Ausrichtung der Zusammenarbeit gibt es mehrere Spielarten: Möglich sind sowohl Partner, die sich ergänzen (komplementäre Kooperation), als auch Partner, die der gleichen Branche angehören (homogene Kooperation). In diesem Fall schließen sich zwei bisherige Wettbewerber zu einem kooperierenden Unternehmen zusammen. Sie beabsichtigen eine größere Marktmacht gegenüber Kunden und Lieferanten und die Sicherung von Wettbewerbs- und Größenvorteilen.
Im Handwerk kommen komplementäre Kooperationen häufiger vor: Handwerkliche Unternehmen aus verschiedenen Branchen schließen sich also zusammen, um „Leistungen aus einer Hand“ und „direkt vor Ort“ anbieten zu können.
Chancen und Problemfelder
Welche Auswirkungen jedoch hat es für das Kooperationsgeschehen im Mittelstand, wenn der Begriff „vor Ort“ Grenznähe bedeutet? Das Beispiel der Region Borken – Achterhook bestätigt, dass das nahe Ausland tatsächlich Handwerksbetriebe zur Aufnahme einer grenzüberschreitenden Tätigkeit animiert: Mit 48% deutschen und 85% niederländischen Unternehmen, die im jeweiligen Nachbarland tätig sind, liegt der prozentuale Anteil der auslandsaktiven Handwerker deutlich über den Durchschnittswerten aus anderen Studien und damit in anderen Gegenden Deutschlands und selbst der Niederlande. Vom „Rest“ gaben jeweils zwei Drittel an, „in Zukunft durchaus Interesse“ an einer geschäftlichen Präsenz beim Nachbarn entwickeln zu können.
Die Nähe zu den Kunden und die Erschließung neuer Märkte waren die wichtigsten Gründe für die Tätigkeit im Nachbarland. Tatsächlich entstanden ist die Auslandsaktivität auf deutscher Seite allerdings zumeist aus Zufall. Nur die Niederländer verwiesen vornehmlich auf eine strategische Planung. Ähnliche Unterschiede ergaben sich bei der Frage nach dem Stellenwert der internationalen Ausrichtung: Für die Niederländer ist er deutlich höher als für die Deutschen. In punkto Zufriedenheit mit der Auslandsaktivität ist die Übereinstimmung dagegen groß: Jeweils etwa zwei Drittel der Unternehmen sehen sie unterm Strich positiv.
Unter den auslandsaktiven Betrieben in der Region wurden in einem zweiten Untersuchungsschritt 31 langfristige Kooperationen ermittelt und in Interviews zur Entstehung, Ausprägung und zu Problemen der Zusammenarbeit befragt. Bei den Niederländern spielen – eventuell wegen des stärker strategischen Vorgehens – bereits bestehende Ex- oder Importbeziehungen eine große Rolle, auf der deutschen Seite der Zufall. Bezeichnend dafür ist die folgende Aussage eines Firmenchefs: „Durch unsere grenzüberschreitende Kooperation in den Niederlanden erwirtschaften wir 33% unseres Umsatzes. Traurig eigentlich, dass diese Kooperation durch Zufall entstanden ist. Letztendlich war sie für uns ein Glücksgriff.“ Wie in diesem Fall haben sich die interviewten Unternehmer äußerst positiv zu ihren Kooperationen geäußert.
Im Grunde bestehen für eine betriebliche Zusammenarbeit in diesem Teil Europas auch sehr gute Rahmenbedingungen: Die wirtschaftlichen Verflechtungen zwischen den Niederlanden und Deutschland (und hier speziell Nordrhein-Westfalen) sind traditionell überaus eng. In den letzten Jahren hinzugekommen ist eine starke Wanderung der Wohnbevölkerung und damit von potenziellen Kunden des Handwerks. Sprachprobleme bestehen kaum. Schließlich sprechen viele (ältere) niederländische Unternehmer sehr gut deutsch, so dass deutsche Unternehmer schon mit geringen Sprachkenntnissen in den Niederlanden punkten können. Auf beiden Seiten herrscht eine gute Zahlungsmoral, was ebenfalls für kleine und mittlere Unternehmen ein wichtiger Aspekt ist. Vordringliches „Problemfeld“ für deutsche Kooperationsteilnehmer ist der Markt, gefolgt von den Kosten, den Steuern und rechtlichen Regelungen. Die Niederländer nannten in den Interviews primär den/die Partner, das Personal und danach den Markt, das Recht und die Kultur.
Als Hindernis für eine engere Zusammenarbeit müssen die begrenzten personellen Ressourcen in dem Betrieben angesehen werden, zumal der Start in Auslandsaktivitäten und deren Fortführung erfahrungsgemäß zeit- und arbeitsaufwendig sind. Nicht übersehen werden dürfen daneben branchenbezogene Unterschiede, abweichende Zertifizierungen sowie die kulturellen Besonderheiten, die sich auch auf das Geschäftsleben beziehen. Auch Unterschiede im Ausbildungsbereich sind nicht zu unterschätzen: Während die deutschen Lehrlinge spezieller ausgebildet werden (z. B. Elektroniker), genießen die Niederländer eher eine „globale“ Berufsvorbereitung und schnuppern in mehrere Bereiche (z.B. Holz, Elektro, Metall) hinein. Dies macht es im Falle einer Kooperation für die Partner etwas schwierig, das fachliche Können des jeweils anderen einzuschätzen, aber es erhöht andererseits auch die Flexibilität. Man kann die Mitarbeiter entsprechend ihrer globalen bzw. speziellen Ausbildung zielorientiert und sinnvoll einsetzen. Ein gegenseitiger Lernprozess entwickelt sich und stärkt das menschliche Miteinander. Ein deutscher Partner hat dies zu schätzen gelernt: „Ich hatte mal einen Niederländer hier, der konnte zwar nicht 100-prozentig mit Holz umgehen, konnte dafür aber auch etwas mit Metall anfangen. Das war praktisch. So musste ich meine Metallkanten nicht zum Metallbauer bringen.“
Anpassung als wichtigster Erfolgsfaktor
Die deutlich positive Einschätzung ihrer grenzüberschreitenden Aktivitäten durch diese grenznahen Handwerker sollte ein Ansporn für andere sein, sich ebenfalls mit diesem Themenfeld zu befassen. Gleich in das Blickfeld genommen werden sollte dabei die Möglichkeit der längerfristigen Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern. Den Ausgestaltungsmöglichkeiten einer solchen Kooperation sind keine Grenzen gesetzt, und allen Formen ist gemein, dass sie in der Lage sein müssen, sowohl Flexibilität als auch Stabilität zu gewährleisten. Eine Kooperation muss die Strukturen der beteiligten Unternehmen festigen und sich zugleich den ständig verändernden Anforderungen anpassen. Vor allem für Letzteres sind genaue Absprachen bei der Anbahnung der Zusammenarbeit, aber auch danach unabdingbar. Fortwährend sollte eine Kooperation auf ihre Tauglichkeit überprüft werden. Die Anpassung stellt somit den wichtigsten Erfolgsfaktor eines Firmenverbundes dar.
Herausforderungen im Kooperationsprozess
Der Aufbau und die Entwicklung von Kooperationen ist demnach ein langfristiger und nie endender Prozess. Er kann dabei in drei Phasen unterteilt werden:
In jeder Phase gilt es neue und sehr unterschiedliche Herausforderungen zu bewältigen, was nur durch ein gutes Kooperationsmanagement gewährleistet werden kann. Der Anstoß, also die Kooperationsanbahnung, kann erfolgen aufgrund der Perspektive einer günstigeren wirtschaftlichen Situation, aufgrund der Zukunftsaussichten des Unternehmens und auch der allgemeinen Marktsituation. Um die eigene Situation durch eine Zusammenarbeit mit anderen verbessern zu können, ist es notwendig, dass ein Unternehmen seine eigenen Kernkompetenzen und Schwächen kennt. Erst dann gilt es für die anvisierte Kooperation Interesse bei einem potenziellen Kooperationspartner zu wecken.
Die Partnersuche ist häufig die schwierigste Aufgabe, denn die Auswahl hängt von der Zielsetzung der Kooperation ab. Zudem muss eine Ausbalancierung von Kooperationswilligkeit, Kooperationsnotwendigkeit und dem bestehenden Wettbewerb zwischen den Partnern gewährleistet sein. Viele Kooperationen scheitern in dieser Phase, da die Partnersuche sich entweder auf bestehende Kontakte beschränkt oder voreilig abgeschlossen wird. Oft ist die Kooperationsnotwendigkeit und Kooperationswilligkeit einseitiger Natur. Gerade bei unterschiedlich großen Partnern verschiedener Nationalitäten sollte darauf geachtet werden, dass es nicht zu einer unerwünschten Dominanz eines Beteiligten kommt. Dies hätte eine ungleiche Verteilung der Synergieeffekte zur Folge.
Nach Abschluss der Anbahnungsphase gilt es gemeinsam, die Kooperation zu implementieren. Da die Beteiligten in dieser Phase in eine Abhängigkeitsbeziehung treten, hängt der Erfolg der Zusammenarbeit davon ab, inwiefern Absprachen, vertragliche Vereinbarungen oder Mechanismen zum Abbau von Informationsungleichheiten entwickelt und umgesetzt werden können. Eine stabile Kooperation setzt Vertrauen voraus. Unerlässlich ist dabei eine gute persönliche Beziehung. Als ähnlich wichtig erwiesen hat sich, dass eine gemeinsame Führung(sstruktur) etabliert wird, die eine eigene Betriebskultur entwickelt und netzwerkinterne Prozesse steuert.
In der dritten Phase ist die Erfolgskontrolle für die Kooperationsfestigung unerlässlich, denn eine Kooperation muss ständig beobachtet und kontrolliert werden. Die Erfolgskontrolle umfasst das Berichtswesen an die Partner und entscheidet somit über die Fortsetzung oder die Änderung des eingeschlagenen Kurses. Da das Kooperationsmanagement auf ständige Veränderungen von Umweltbedingungen reagieren muss, verhindert ein großes Maß an Flexibilität die Absicherung der Kooperationspartner. Hier greift die Vertrauensbasis ein, die eine Grundvoraussetzung für eine gedeihliche Zusammenarbeit ist.
Stolpersteine einer Kooperation
Der häufigste Stolperstein einer Kooperation ist die mangelnde Kommunikation. Unklare Vereinbarungen über Arbeitsaufteilung, Termine und anfallende Kosten führen häufig zu Auseinandersetzungen, die im Vorfeld hätten vermieden werden können. Dies kann beispielsweise durch klare Ansprechpartner und Zuständigkeiten erfolgen. Auch ein gemeinsamer Marketingauftritt kann eine Kooperation nicht nur in ihrer Außenwirkung, sondern auch nach innen stärken. Gemeinsame Materialien wie Flyer, Visitenkarten und Logos sowie eine gegenseitige Verlinkung zu den einzelnen Homepages, aber auch gemeinsame Aktivitäten auf Messen und Ausstellungen fördern nicht nur das „Wir-Gefühl“ unter den Unternehmen, sondern stärken auch das Bewusstsein der Öffentlichkeit und der eigenen Mitarbeiter für eine erfolgreiche und nachhaltige Kooperation.
Je stärker das Zielland von den eigenen Regeln und Standards abweicht, desto wichtiger ist ein Kooperationspartner vor Ort, der mit seinen eigenen Regeln vertraut ist und dieses Wissen weitergeben kann. Der Unternehmer als Initiator einer grenzüberschreitenden Zusammenarbeit kann dieser Unsicherheit in vielerlei Hinsicht entgegenwirken: Durch die finanzielle Unterstützung von Sprachkursen und interkulturellen Seminaren kann er die Kommunikation innerhalb der Kooperation stärken. Auch die vorgelebte Offenheit zum Zielland ist entscheidend für den Sicherheitsfaktor der Kooperation. Das Einstellen auf Branchen- und Marktunterschiede gehört ebenfalls zur Vorbereitung einer Zusammenarbeit. Unterschiede, die sich in dieser Hinsicht aufzeigen (wie der differierende Ausbildungsstand), können zum großen Vorteil eines grenzüberschreitenden Verbundes werden, sofern man sich dieser Unterschiede bewusst ist. Die untersuchten Kooperationen in der Grenzregion Borken-Achterhoek weisen demnach in der Tat Vorbildcharakter auf.
Copyright 12/2011 by LGH
Autorin: Karina Holtkamp (KH Borken)
Weiterführende Literatur:
Holtkamp, Karina: Rahmenbedingungen deutsch-niederländischer Unternehmenskooperationen unter besonderer Berücksichtigung von Handwerkskooperationen in der Grenzregion. Waxmann-Verlag. Münster. 2010
Kooperieren statt Konkurrieren. Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele nordrhein-westfälisch- niederländischer Unternehmen. NRW.International GmbH. 2009
