Dezember 2007: Mit der „Demographischen Brille”

Das Thema „Demographischer Wandel" hat Konjunktur. Selbst wenn Schlagzeilen wie „Die Deutschen sterben aus" mehr als übertrieben sind, lohnt es, einmal näher hinzuschauen und die Thematik auf ihre Relevanz für das Handwerk hin zu prüfen. Der Blick durch die „Demographische Brille" wird Ihnen zeigen, dass demographiegerechtes Personalmanagement gar nicht früh genug beginnen kann. 

Die Wissenschaften, die sich mit dem Thema „Demographischer Wandel" auseinandersetzen, prognostizieren unter anderem drei zentrale Entwicklungen - die berühmt-berüchtigten „Megatrends" -, die entweder schon begonnen haben oder in absehbarer Zeit eintreffen werden. Demzufolge

- wird die Einwohnerzahl Deutschlands von rund 82 Millionen Menschen (2007) auf 75 bis 68 Millionen Menschen (2050) abnehmen. Die Bevölkerung in NRW wird dabei nach den gängigen Prognosen von heute ca. 18 Millionen auf rund 16 Millionen zurückgehen.

- wird die Bevölkerung im Durchschnitt erheblich altern. Stellten um 2000 noch die 30- bis 50-Jährigen die stärkste Altersgruppe, so werden dies um 2050 die 50- bis 70-Jährigen sein. Neben der gravierenden Zunahme der Hochaltrigen (80 Jahre und mehr) ist in diesem Zusammenhang besonders die Gruppe der unter 20-Jährigen in den Blick zu nehmen. Sie beläuft sich zurzeit auf noch rund 17 Millionen und macht damit ca. 20% der Gesamtbevölkerung aus. Ihre Zahl wird bis 2050 auf ca. 11 Millionen absinken und somit nur noch 15% der Bevölkerung stellen. In diesem Fall wäre die Anzahl der älteren Menschen, hier definiert als „60 Jahre und älter", rund zweieinhalb mal so hoch wie die der unter 20-Jährigen.

- wird die Bevölkerung sich in der ethnisch-kulturellen Zusammensetzung spürbar verändern. Hierfür ist weniger der angenommene „positive Wanderungssaldo" von rund 200.000 Zuwanderern pro Jahr verantwortlich als die Tatsache, dass die Bürger mit Migrationshintergrund eine deutliche höhere Geburtenrate aufweisen als die unmittelbar Deutschstämmigen.

Diese zentralen und aller Voraussicht nach, geht man von den derzeitigen Rahmenbedingungen aus, nicht aufzuhaltenden Entwicklungen werden üblicherweise unter dem Slogan „Wir werden weniger, älter und bunter" in die Öffentlichkeit hinein kommuniziert. Zwischenfazit: Die unmittelbare erste Wahrnehmung, dass es sich beim Thema Demographischer Wandel um ein Modethema handelt, steht nicht im Widerspruch zur Erkenntnis, dass dahinter für Deutschland durchaus relevante und Konsequenzen erfordernde Entwicklungen stehen. Allerdings kommt man nicht umhin, den jeweiligen Trend „herunterzubrechen" und diesem entsprechend differenziert zu begegnen: „Trifft die mit der Statistik untermauerte Aussage auf meine Region wirklich zu? Stimmt sie für meine Branche, mein Gewerk, für Betriebe meiner Betriebsgröße etc.? In welchen Bereichen besteht für mich Handlungsbedarf?"

Aus Sicht eines Unternehmens löst der Demographische Wandel generell gesehen Handlungsbedarf vor allem in zweierlei Hinsicht aus:

1. für das künftige Kundenmanagement

2. für das künftige Personalmanagement.

Die Frage eines an den Demographischen Wandel angepassten Kundenmanagements mit dessen vielfältigen Aspekten wie den deutlich alternden Kundensegmenten sowie einer immer heterogener werdenden Kundschaft mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen soll an dieser Stelle nicht thematisiert werden. Stattdessen steht die Frage nach einem „demographiegerechten Personalmanagement" im Fokus.

Unter Personalmanagement verstehen wir im Idealfall einen „bewussten, systematisch und vorausschauend planenden Umgang" mit allen Fragen rund um das Thema Personal. Unabhängig davon, wie bewusst und wie strategisch ein Unternehmer mit seinen Mitarbeitern umgeht, „handelt" er damit auf wichtigen Handlungsfeldern im Personalbereich und schafft entsprechende Rahmenbedingungen. Dabei sind eine ganze Reihe traditioneller Handlungsfelder wie Personalbeschaffung, Personalverwaltung Personalentwicklung auszumachen.

Diese Handlungsfelder verändern sich aufgrund des demographischen Wandels nicht grundsätzlich. Dementsprechend geht es weniger darum, neue Handlungsfelder zu beackern, als vielmehr darum, traditionelle Bereiche unter der besonderen Perspektive des demographischen Wandels zu betrachten. Fachleute sprechen deshalb gern von der Demographischen Brille! Diese aufzusetzen und mit ihr seinen jeweiligen Personalbereich zu analysieren und zu gestalten, hierin liegt die eigentliche Aufgabe des Unternehmers, fragt man nach einem angemessenen Umgang mit dem Phänomen Demographischer Wandel.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche Handlungsfelder mit Hilfe der Demographischen Brille in den Blick zu nehmen sind, will man sich einem demographischen Personalmanagement nähern. Dass sich die einzelnen Bereiche dabei überlappen und gegenseitig beeinflussen, bedarf keiner näheren Erläuterung. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit soll die folgende Übersicht einen ersten Überblick geben:

Betrachten wir die Handlungsfelder im Einzelnen:

Mangel an Auszubildenden und Fachkräften 

Laut den Statistikern wird die Zahl der Erwerbspersonen von zurzeit rund 41 Mio. auf nur noch ca. 34 Mio. im Jahre 2040 zurück gehen. Das bedeutet, bildlich gesprochen, dass im ein und demselben Teich, aus dem heraus der Unternehmer traditionell sein Personal fischt, künftig deutlich weniger Fische enthalten sein werden als bisher.

Betrachten wir die Zahl der Auszubildenden von morgen, ist es in der Tat alarmierend, dass künftig beispielsweise im Großraum Düsseldorf sowie am Niederrhein durchschnittlich 17%, in Spitzen auch 22% weniger Kinder eingeschult werden als bislang. Gravierender noch als diese quantitative Problematik ist die qualitative Entwicklung, nach der ein Großteil derer, die bisher das angestammte Nachwuchsklientel des Handwerks gebildet haben, nämlich Haupt- und Realschüler, mit den wachsenden Anforderungen nicht Schritt halten können, da sie häufig (zu) unqualifiziert aus den Schulen herauskommen, um eine Berufsausbildung erfolgreich absolvieren zu können.

Dass aus jungen Menschen, die man nicht ausbildet beziehungsweise die eine Ausbildung nicht erfolgreich abschließen können, keine Fachkräfte der Zukunft werden, liegt auf der Hand. Das heißt, dass die jetzt im Handwerk vorhandenen Fachkräfte mit den entsprechenden Konsequenzen (s.u.) „vor sich hin altern", ohne dass neue, jüngere Fachkräfte diese Entwicklung vollständig ausgleichen.

Für das Handwerk wird dies bedeuten, dass es neue potenzielle Erwerbspersonengruppen in den Blick nehmen muss, die es lange vernachlässigt hat: die so genannten Älteren Arbeitnehmer, Migranten beziehungsweise Menschen mit Migrationshintergrund, ganz besonders jedoch das große Potenzial erwerbsfähiger, erwerbswilliger und überdurchschnittlich gut qualifizierter Frauen.

Was sich auf den ersten Blick vielleicht mühsam anhören mag, birgt bei näherer Betrachtung jede Menge Chancen. Die Einstellung und gezielte Förderung von (mehrsprachigen) Migranten kann zum entscheidenden Brückenpfeiler zum Aufbau geschäftlicher Außenwirtschaftskontakte mit den jeweiligen Ursprungsregionen dieser Mitarbeiter werden. Die vermehrte Einstellung von Frauen eröffnet nicht selten neue Möglichkeiten, beispielsweise im Reklamationsmanagement, in der Kundenansprache, im Verkauf: Kommuniziert das weibliche Geschlecht doch bekanntermaßen tendenziell anders als sein männliches Pendant. Grundsätzlich gilt auch hier: Wer sich zuerst zu neuen Ufern aufmacht, hat gute Chancen, die Besten dieser neuen Erwerbspersonengruppen „abzuschöpfen".

Image-Problem

Wenn ein ökonomisches Gut - und als das muss man einen (geeigneten) Auszubildenden oder eine Fachkraft heute schon und künftig erst recht betrachten - knapp wird, steigen erfahrungsgemäß die Preise. Der Wettbewerb der Unternehmen um Personal wird daher bedeutend schärfer werden - mit Nachteilen für das Handwerk. Tatsache ist nämlich, dass Industrie- und Handelsunternehmen, öffentlicher Dienst und freie Berufe in den Augen des Nachwuchses als deutlich attraktiver empfunden werden. Das Handwerk weist ein massives Imageproblem auf. Diese Erkenntnis ist nicht neu, nur werden die damit verbundenen Konsequenzen durch den Demographischen Wandel nochmals deutlich verschärft. An der Frage „Wie attraktiv ist mein Unternehmen für potenzielle Mitarbeiter?" wird kein Unternehmer vorbeikommen.

Nun lässt sich gegen solche Wahrnehmung etwas tun. Ist doch das Handwerk keineswegs per se unattraktiv. Nur hat es nicht bzw. nur unzureichend gelernt, mit seinen Pfunden zu wuchern und diese werbewirksam nach außen hin zu „vermarkten". Vor dem Hintergrund eines verschärften „Wettkampfs um die Köpfe" müssen das Handwerk und jeder einzelne Betrieb in seiner Selbst- und Außendarstellung seine Stärken wie Individualität, Gestaltungsspielraum, schöpferische Arbeit, Selbstständigkeit, Karrierechancen, familiäre und soziale Bezüge usw. sehr viel stärker und offensiver als bisher herausstellen.

Nachfolgeproblematik (Betriebsübergabe)

Das Imageproblem wird, im Zusammenspiel mit dem Demographischen Wandel, auch an einer ganz anderen Stelle schon jetzt für den einen oder anderen Betriebsinhaber schmerzhaft spürbar. Harrt doch eine große Zahl von Handwerksbetrieben eines Nachfolgers, verzeichnen die Betriebsbörsen der Handwerksorganisationen deutlich mehr Angebote als Nachfragen. Konnte jedoch ein handwerklicher Betriebsinhaber, typischerweise verheiratet und Kinder habend - bis in die 80er Jahre hinein doch sich berechtigte Hoffnung machen, dass zumindest eines seiner Kinder (Plural!) in den Betrieb einsteigt, so wächst dort aus den schon geschilderten Gründen heute häufig niemand nach. Und wenn doch, so sind die Kinder häufig nicht bereit, den elterlichen Betrieb zu übernehmen.

Auch hier gilt es, die beschriebenen Stärken des Handwerks viel stärker nach außen hin zu kommunizieren. Parallel hierzu muss sich das Handwerk gezielt um eine neue Klientel für die Betriebsnachfolge bzw. die Führungsebene bemühen, beispielsweise durch frühzeitigen Kontaktaufbau zu Studenten/Absolventen handwerksnaher, besonders so genannter dualer Studiengänge.

Ältere Belegschaften 

Es sieht so aus, als müssten auf absehbare Zeit diejenigen, die das Glück haben, einen Arbeitsplatz zu besitzen, deutlich länger an diesem verharren als bisher. „Rente mit 67" lautet das Stichwort, und niemand kann sagen, ob es dabei bleibt.

Tendenziell abnehmender Nachwuchs einerseits sowie längeres Arbeiten andererseits werden dazu führen, dass das Durchschnittsalter in den Betrieben deutlich ansteigen wird. Dies wird Auswirkungen haben auf die Rahmenbedingungen der Arbeitsplätze wie Arbeitszeiten, Arbeitsorte, die Aus- und Weiterbildung, die Führungs- und Unternehmenskultur und anderes mehr (s.u.).

(Un-)Gesunde Arbeitsplätze 

Ältere Belegschaften sind ein wichtiger, längst jedoch nicht der einzige Grund, sich selbst und seinen Mitarbeitern „gesunde" Arbeitsplätze anzubieten. Und was heißt in der Zukunft gesund? Vermutlich werden die im Durchschnitt älteren Belegschaften diesbezüglich neue Herausforderungen mit sich bringen. Was heißt das vor allem für die Gewerke des Handwerks, in denen auch heute noch, ungeachtet des Einsatzes moderner Maschinen, teilweise harte körperliche Arbeit geleistet werden muss?

Gesunder Arbeitsplatz heißt in Zukunft mehr als ergonomisch korrekte Bürostühle, das Einhalten von Arbeitsschutzbedingungen sowie generell das Vermeiden von Zuständen, die unmittelbar krank machen. Der Gesundheitsbegriff von morgen schließt all dies immer noch ein, aber ebenso die energische Bekämpfung von Stress, altersangepasste Stellenzuschnitte, die gezielte Entwicklung neuer Erwerbsbiographien auch noch für das 5. und 6. Lebensjahrzehnt, ferner gute Infrastrukturbedingungen (s.u.). Notwendig ist ein Perspektivenwechsel von „Was macht krank" zu „Was hält gesund?" Gesundheit, Motivation und Zufriedenheit von Mitarbeitern sind entscheidende Größen für Wettbewerbsfähigkeit. Das Bereitststellen gesunder Arbeitsplätze ist in diesem erweiterten Sinne keine karitative Maßnahme, kein Luxus, sondern ebenso im Interesse des Unternehmers und des Unternehmens.

Infrastruktur, flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte

Die Zeiten, als sich die Arbeits- und Betriebsorganisation primär an einer Gruppe der Betriebsangehörigen ausgerichtet hat, sind vorbei. Künftig wird es vermehrt darauf ankommen, gleichsam für jeden Mitarbeiter die individuell optimalen Rahmenbedingungen zu schaffen. Dass dieser hohe Anspruch an der einen oder anderen Stelle aus betrieblichen Gründen an seine Grenzen stoßen wird, macht ihn noch nicht überflüssig. Im Gegenteil: (Qualifizierte) Arbeitnehmer werden ihre Entscheidung, für welchen Arbeitgeber sie ihre Leistung erbringen, nicht zuletzt hieran festmachen.

Positive Beispiele gibt es genug: Handwerksbetriebe etwa, die sich, oft in Kooperation mit anderen Unternehmen um Kinderbetreuungsstätten bemühen, um Frauen mit kleinen Kindern als Mitarbeiterinnen halten zu können. Ferner die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort. Die moderne Kommunikationstechnologie macht produktive Arbeit von zuhause aus längst möglich. In vielen Fällen steht diesen und anderen Lösungen eher eine eingefahrene Arbeits- und Betriebsorganisation im Wege als tatsächliche Hindernisse.

Aus- und Weiterbildung 

Die künftigen Kompetenzanforderungen an Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter werden steigen und unterliegen einem immer schnelleren Wandel. Hohe fachliche Qualifikation und die Entwicklung von Selbstlernkompetenzen sind für ein erfolgreiches Berufsleben der Zukunft unverzichtbar. Dabei müssen die Rahmenbedingungen wie auch die Inhalte der Aus- und Weiterbildung durchaus an die Bedürfnisse und Interessen der jeweiligen Arbeitnehmergruppen angepasst werden. Coaching, generationsspezifische wie generationsübergreifende Teambildung, Lernen im Betrieb oder auch moderne Lernformen wie E-Learning als zeit- und ortsunabhängige Möglichkeit des Wissenserwerbs sind keineswegs mehr Utopien, sondern in größeren Unternehmen, vor allem in der Industrie, längst Alltag.

Da wir wissen, dass tendenziell ältere und weniger qualifizierte Mitarbeiter proportional weniger Weiterbildung erfahren und - zugegeben - auch weniger Weiterbildung nachfragen, wird der Demographische Wandel ein Impuls sein, solchen „Realitäten" massiv entgegen zu steuern. Angesichts zunehmend älterer Belegschaften und steigender Arbeitsplatzanforderungen gibt es hierzu auch keine Alternative! Selbst wenn man in unterschiedlichen Altersstadien „anders" lernt, können die Ergebnisse sehr fruchtbar sein.

Mit Blick auf die Entwicklung der heutigen jungen Mitarbeiter muss es darum gehen, zumindest in deren Ausbildungs- und Erwerbsbiographie gar nicht erst das Ende bzw. den Abbruch des Lernens und damit des Wissenserwerbs zuzulassen. „Never ending learning" ist Voraussetzung für eine berufliche Erfolgsstory von morgen.

Innovation, Kreativität und Wissenstransfer

Dass ein Handwerksunternehmen, wenn es am Markt erfolgreich agieren will, „innovativ" sein muss, ist ein Gemeinplatz. Dass jedes Unternehmen nur so innovativ ist wie seine Mitarbeiter, ist der logische nächste Schritt. Daher ist es zwingend notwendig, sich als Unternehmer darüber Gedanken zu machen, auf welchem Wege Innovation in das Unternehmen hineinkommt und sich anschließend entsprechend verbreitet, bis sie schließlich zum Erhalt beziehungsweise zur Steigerung der Produktivität beiträgt. Folgende Leitfrage steht dabei im Raum: „Wer sind die entscheidenden Personen meines Unternehmens, um das neue Wissen - z. B. neue Technologien, neue Angebote, neue Modelle zur Arbeits- und Betriebsorganisation, Entlohnungssysteme zur Steigerung der Mitarbeitermotivation - zu sichten, zu bewerten und sie im Unternehmen auf welche Weise zu verbreiten?"

Innovation hat in aller Regel mit Veränderung zu tun. Es gilt, Neues zu entdecken, in das Unternehmen einzuführen, alte Strukturen anzupassen, ja im Extremfall sogar, sie zu ersetzen. Auch hierbei spielt der Demographische Wandel (s)eine Rolle. Die Bereitschaft zur Veränderung ist nachweislich in jüngeren Jahren tendenziell höher ausgeprägt. Das Interesse für neue Themen, der Wille, eigene Impulse zu setzen, eine vertiefte Beschäftigung mit einem einzigen Thema, nicht selten unter Vernachlässigung anderer Lebensbereiche, sind üblicherweise eher Zeichen jüngerer Lebensphasen. Gleiches gilt für die „Kreativität", die Fähigkeit, für eine bekannte Aufgabe einen völlig anderen Lösungsansatz finden zu können und zu wollen. Auf der anderen Seite besitzen ältere Mitarbeiter wertvolles Erfahrungswissen, arbeiten oft ökonomischer, wissen um mögliche Fehlerquellen und anderes mehr. Die demographisch gewandelte Zukunft verlangt nach mehr Kommunikation, mehr Austausch zwischen den verschiedenen Gruppen. Wissenstransfer - gemeint sind sowohl „neues" wie auch „altes" Wissen  - muss stattfinden. Und er muss organisiert werden. Die traditionelle Wissensübergabe nach dem Zufallsprinzip, bei dem beispielsweise der engagierte Geselle den lernwilligen Lehrling „füttert", ist für die Zukunft unzureichend.  

Dass neues Wissen in einen Betrieb hinein muss, scheint eine Binsenweisheit zu sein. Dass altes Wissen in einem Betrieb „gehalten" werden muss, dagegen nicht. Deutschland steht, was die Übergabe des Wissens wertvoller Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen oder aber in den Ruhestand gehen, noch ganz am Anfang. Auch diesbezüglich kann sich der Demographische Wandel höchst Problem verschärfend auswirken, wenn beispielsweise in einem Unternehmen mit einer „schiefen" Altersstruktur binnen kurzer Zeit gleich mehrere Mitarbeiter aus dem Erwerbsprozess ausscheiden.

Führungskultur und Unternehmenskultur

Der tägliche Umgang zeigt es: Wir behandeln Menschen unterschiedlichen Alters in aller Regel intuitiv verschieden. Auf der anderen Seite ist in Deutschland die Ansicht weit verbreitet, alles und alle müssten gleich behandelt werden. Dies sei „gerecht" und angemessen. Das Problem ist, dass dies der Wirklichkeit häufig nicht Stand hält. Menschen sind unterschiedlich, weisen dementsprechend unterschiedliche Bedürfnisse auf und wollen „angemessen individuell" behandelt werden. Dies zeigt sich unter anderem am Beispiel Mitarbeitermotivation: Einen jüngeren Mitarbeiter kann man tendenziell sehr viel leichter mit der Aussicht auf mehr Geld und auf Karriere motivieren als einen älteren Mitarbeiter. Dessen materielle Bedürfnisse dürften längst befriedigt sein. Zudem dürfte er erfahren genug sein abzuschätzen, welche beruflichen Positionen für ihn noch erreichbar sind und zu welchem Preis. Für diesen Mitarbeiter haben andere Dinge Gewicht, z. B. die ihm innerhalb und außerhalb des Unternehmens bezeugte Anerkennung für seine Leistung, sein Erfahrungswissen, gegebenenfalls für seine Führungsfunktion.

Solche Unterschiede zu beachten und individuelle Lösungen und damit eine „moderne" Führungskultur zu entwickeln, daran wird ein Unternehmen, das für gut qualifizierte Mitarbeiter attraktiv sein will, nicht vorbeikommen. Nicht nur die Führungskultur, sondern auch die Unternehmenskultur als Ganzes wird verstärkt einen Umgang mit unterschiedlichen Bedürfnissen, unterschiedlichen Fähigkeiten, differenzierten Lernweisen etc. entfalten müssen. Entsprechende Maßnahmen werden jedoch nur positive Wirkungen auslösen, wenn gegenseitiger Respekt die Basis bildet: Respekt nicht nur zwischen Jung und Alt, sondern auch zwischen den Geschlechtern und nicht zuletzt zwischen den Kulturen.

Fazit:

Hinter dem Schlagwort „Demographischer Wandel" verbergen sich verschiedene Entwicklungen, die für Unternehmen generell von großer Bedeutung sein können. Mit ihnen verbunden sind zweifellos gewisse Risiken, aber auch jede Menge Chancen. Abhängig von Land und Region beziehungsweise von Branche, Gewerk und Betriebsgröße ergeben sich völlig unterschiedlich Handlungsbedarfe. Dabei stellt das Instrument der „Demographischen Brille" eine geeignete Hilfe dar, sich den verschiedenen Handlungsfeldern zu nähern. Die unter dieser Perspektive hier nur skizzierten potenziellen Handlungsfelder eines „demographiegerechten Personalmanagements" lassen Handlungsbedarfe erkennen und geben Anstöße für entsprechende Maßnahmen. Das Thema Demographischer Wandel stellt somit einen wichtigen Impulsgeber dar und eröffnet für die Unternehmen die Chance, den eigenen, häufig vernachlässigten Personalbereich mittels einer veränderten Perspektive eingehend zu analysieren und diesen dauerhaft, bewusst, systematisch und vorausschauend planend zu gestalten. Für  weitergehende Informationen dazu steht Ihnen die Personalmanagement-Initiative Handwerk NRW gern zur Verfügung. Ihre Ansprechpartner beim MCH: Rudolf Lauer (lauer@lgh.de, Tel.: 0211/ 30 27 15-24), Dr. Werner Mayer (mayer@lgh.de, Tel.: 0211/ 30 27 15-29).

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