Dezember 2006 Das Chaos im Griff – mit Delegation

Gerade die hektischen letzten Wochen des Jahres machen es wieder einmal offensichtlich: Sie laden sich als Chef zu viel auf die Schultern. Ihr Anspruch an sich selbst, über alles, was in Ihrem Unternehmen vor sich geht, genau Bescheid zu wissen und aber auch alles unter Kontrolle haben zu müssen, überfordert Sie immens. Was ist zu tun? Sie sollten dringend einzelne Aufgaben an Mitarbeiter abgeben. Wir geben Ihnen dazu grundlegende Tipps, wie Sie die Delegation von Tätigkeiten und Verantwortung bewerkstelligen können.

Kennen Sie das? Sie glauben, in Ihrem Unternehmen alle Fäden in der Hand halten zu müssen? Sie müssen Störungen im Betriebsablauf selber beheben und verlieren dadurch Zeit für andere wichtige Dinge? Sie verbringen einen erheblichen Teil der Arbeitszeit damit, Dinge zu tun, die im Grunde auch Mitarbeiter von Ihnen erledigen könnten? Dann ist der Zeitpunkt gekommen, an dem Ihr Unternehmen so groß ist, dass Ihnen all dies über den Kopf wächst und sie daher einzelne Aufgaben abgeben sollten.

Checkliste  Delegation

Werden mehrere Fragen mit ja beantwortet, deutet dies darauf hin, dass in Ihrem Unternehmen bisher wenig oder schlecht delegiert wird. Versuchen Sie, gegebenenfalls Defizite aufzuspüren. Untersuchen Sie, in welchen Teilbereichen einige Aufgaben übertragen werden könnten.

Das Hauptziel einer Delegation von Arbeiten ist für den Unternehmer, dass er mehr Zeit für die strategische Ausrichtung des Unternehmens hat. Delegation heißt, Ihren Mitarbeitern Aufgaben zu übergeben, die auch mit der Kompetenz verbunden sind, Entscheidungen zu treffen. Darauf müssen Sie achten, wenn Sie delegieren! Sie müssen also mit den einzelnen Beschäftigten klar regeln, welche Aufgaben von ihnen erledigt und welche Entscheidungen selbstständig und eigenverantwortlich getroffen werden können. Da dies bis ins letzte Detail vorab nicht geklärt werden kann, wird in der Praxis zumeist ein Entscheidungsrahmen vorgegeben, z. B. die Verantwortung für ein Projekt oder die Rahmenbedingungen einer Aufgabe. Innerhalb dieses Rahmens besteht dann ein Gestaltungsspielraum für den Mitarbeiter.

Delegation heißt nicht nur Abgabe von Verantwortung. Die Mitarbeiter brauchen klare Hintergrundinformationen und Richtlinien, wie sie sich in bestimmten Situationen zu verhalten haben bzw. welche Sachverhalte zu berücksichtigen sind. Und sie benötigen feste arbeitsorganisatorische Strukturen dazu, wer über welche Entscheidungskompetenzen verfügt. Die Kompetenzbereiche sind klar zu definieren. Vor allem ist festzulegen, über welche Sachverhalte und Entscheidungen die Führungskraft und andere betroffene Stellen informiert werden müssen.

Warum Delegation?

Delegation bringt, wenn alle Voraussetzungen stimmen, für Mitarbeiter, Führungskräfte und das Unternehmen Vorteile.

• Je stärker die Arbeit durch eigene Entscheidungen beeinflusst werden kann, desto größer ist die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit.
• Delegation fördert die Eigenverantwortlichkeit und damit das Selbstwertgefühl. Sie führt so zu mehr partnerschaftlicher Zusammenarbeit.
• Die Mitarbeiter erleben, dass eigene Entscheidungen Konsequenzen haben. Sie müssen diese gegenüber sich selbst und anderen vertreten und verantworten können. Dies führt zu reiferen Persönlichkeiten und so zu verantwortungs-bewusster Zusammenarbeit.
• Delegation baut bei Vorgesetzten Arbeitsentlastung und Zeit- und Verantwortungsdruck (Überlastung) ab. Nach vorliegenden Untersuchungen delegieren jedoch 95% der Firmenchefs, die unter Überlastung leiden, zu wenig.

Delegation ist Vertrauensvorschuss und Zutrauensbeweis in die fachlichen Fähigkeiten und das Verantwortungsbewusstsein von Mitarbeitern. Dies kann besonders motivierend und anspornend wirken. Letztlich fördern Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie Entscheidungen fordern!

Wie sorgt man für klare Delegation?

Wichtig ist die Erstellung einer Stellenbeschreibung mit den Hauptaufgaben des Mitarbeiters. Am besten erledigen Sie das zusammen mit dem Betreffenden.

Fragen Sie,

• welche Entscheidungen,
• welche Ressourcen (Sach-, Geldmittel und Personal) und
• welche Rahmenbedingungen

den Erfolg, die Qualität und die Effizienz dieser Hauptaufgaben entscheidend beeinflussen. Überlegen Sie mit den Betroffenen, wo Kompetenzen (Entscheidungen, Verantwortung) delegiert werden können. Fixieren Sie diese Kompetenzen schriftlich.

Delegationsräume und Entscheidungsbefugnisse müssen auch nach außen gezeigt und z. B. durch Unterschriftsberechtigung glaubwürdig gestaltet werden.

Lassen Sie sich eine Liste über Hauptaufgaben erstellen und prüfen Sie: Über welche Bereiche entscheiden Sie? Über welche der Meister? Über welche Ihre Mitarbeiter? Fragen Sie, ob dies so sinnvoll ist.

Bei vorgelegten Schriftstücken, bei Gesprächen, Besprechungen oder sonstigen Gelegenheiten sollten Sie ebenfalls fragen:

• Muss ich dies wissen, lesen, erfahren, entscheiden?
• Was kann besser oder schneller von meinen Mitarbeitern erledigt, entschieden werden?

Welche Aufgaben lassen sich delegieren?

Im weiteren Prozessverlauf ist klar zu definieren, welche Aufgaben an welche Mitarbeiter delegiert werden sollen. Bei der Auswahl sollten folgende Kriterien beachtet werden:

•  Sind die Aufgaben klar definiert?
• Liegen die Aufgaben im Kompetenzbereich des Mitarbeiters?
• Bleiben die Aufgabenbereiche über einen längeren Zeitpunkt unverändert?
• Sind die Aufgaben arbeitsorganisatorisch mit den übrigen Tätigkeitsbereichen des Mitarbeiters verwandt (gibt es also einen Zusammenhang)?

An welche Mitarbeiter kann ich delegieren?

Die Auswahl der Mitarbeiter für die zukünftigen Aufgaben sollte sorgfältig erfolgen. Folgende Kriterien müssen dabei beachtet werden:

• Hat der Mitarbeiter die notwendige Fachkompetenz?
• Verfügt er über ausreichend Zeit, um die Aufgaben zu erledigen?
• Hat der Mitarbeiter die notwendige soziale Kompetenz für diese Aufgaben?
• Können Kollegen den Mitarbeiter bei Krankheit, Urlaub etc. vertreten?

Klar ist: Nicht an jeden Mitarbeiter lassen sich Aufgaben vollständig übertragen. Manche wären damit überfordert oder würden demotiviert. Falls Sie sich unsicher sind, welche Ihrer Beschäftigten reif genug sind, kann Ihnen der folgende Check helfen.  Das Konzept der Wissenschaftler Hersey und Blanchard stützt sich auf den so genannten Reifegrad der Mitarbeiter: Nicht jeder Mensch ist gleich, hat beispielsweise dieselben fachlichen Erfahrungen (fachliche Reife) und dieselbe Zuverlässigkeit bei der Durchführung seiner fachlichen Aufgaben (menschlichen Reife). Anders gesagt, überprüfen Sie bei jedem Beschäftigten die Ausprägung von „Wollen" und „Können". Die fachliche Qualität wird durch Kriterien wie Berufserfahrung, Fachwissen, Problemlösefähigkeit, Termintreue, Aufgabenverständnis und Arbeitsqualität definiert. Für die menschliche Reife werden die Kriterien Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft, Engagement, Loyalität, Ausdauer, Initiative, Selbstständigkeit und Einstellung zur Arbeit überprüft. Durch das Zusammenzählen der Punkte ergeben sich Hinweise auf den jeweils „passenden" Führungsstil.

Wie übertrage ich Aufgaben?

Am besten halten Sie schriftlich fest, welche Aufgaben an welche Mitarbeiter in Zukunft abgegeben werden. Hierbei werden zu jeder Aufgabe folgende Punkte festgehalten:

• Vermittlung notwendiger Qualifikationen
• zeitliche Beanspruchung
• Form und Zeit der Rückmeldung
• Form und Zeit der Informationsweitergabe an relevante Stellen
• Vertretungen.

Wie vermeide ich Fehler bei der Delegation?

Oft kommt es gerade zu Beginn zu Fehlern. Die häufigsten sind:

• Der Delegationsspielraum wird nicht vorab geklärt, so dass unausgesprochene, nicht erfüllte Erwartungen die Zusammenarbeit trüben.
• Es wird zu wenig dort entschieden, wo das Problem auftritt.
• Delegationsspielräume werden zu wenig genutzt (Absicherung/Rückdelegation).
• Der Auftrag wird nicht klar und verbindlich ausgedrückt: Es fehlen genaue Angaben, was in welcher Qualität bis wann zu tun ist.
• Es wird nicht überprüft, ob der Mitarbeiter den Auftrag auch verstanden hat.
• Es wird nicht überprüft, ob der Mitarbeiter in der Lage ist, den Auftrag korrekt auszuführen (z.B. wegen fehlender Kompetenz, fehlender Zeit).
• Falls sich bei der Ausführung der neuen Aufgabe eine Überforderung des Mitarbeiters herausstellt, kann er in der Anfangszeit oftmals nicht auf entsprechende Hilfen zurückgreifen.
• Der Mitarbeiter versteht den Auftrag nicht bzw. anders, als er vom Chef gemeint ist.
• Die Ausführung der delegierten Aufgabe wird nicht überprüft.

Regeln für die Delegation von Aufgaben:

Formulieren Sie die Aufgabe so, dass Sie das Ergebnis überprüfen können.

• Besprechen Sie die Schwierigkeiten, die auftauchen könnten.
• Geben Sie die Aufgabe demjenigen Mitarbeiter, der die erforderliche Fachkompetenz besitzt.
• Achten Sie darauf, dass die Aufgabe einen Entwicklungsschritt oder eine Herausforderung für den Mitarbeiter darstellt und keine Überforderung.
• Legen Sie fest, ob und wie noch weitere Mitarbeiter bei der Ausführung mitwirken sollen.
• Vereinbaren Sie einen Termin, bis wann die Aufgabe erledigt sein soll.

So delegieren Sie Verantwortung:

Machen Sie sich klar, wie weitreichend die Auswirkungen der Entscheidung sind, die Ihr Mitarbeiter treffen muss.

• Legen Sie den Entscheidungsrahmen und die Grenzen fest, in denen der Mitarbeiter selbstständig entscheiden darf.
• Teilen Sie die Zuständigkeit Ihres Mitarbeiters allen anderen Mitarbeitern mit.
• Helfen Sie Ihrem Mitarbeiter, eigenständige Entscheidungen zu treffen, damit er die Aufgabe nicht an Sie zurückgeben kann oder muss (Rückdelegation).
• Unterstützen Sie Ihren Mitarbeiter bei neuen und eigenen Wegen. Delegation soll auch motivierend wirken und zu Kreativität führen.

Vermeiden Sie Frustrationen! Damit Mitarbeiter und Teams effektiv und zielorientiert arbeiten können, ist bei der Auftragsübergabe Klarheit notwendig, welche Verantwortung zu übernehmen und was bereits entschieden ist. Es ist unwirtschaftlich und am Ende für die Beteiligten frustrierend, wenn:

• über Punkte lang und breit diskutiert wird, ob man sie machen soll oder nicht, obwohl die Entscheidung an „höherer Stelle" längst gefallen ist.
• Mitarbeiter Lösungen ausarbeiten, weil sie dazu aufgefordert wurden („Schlagen Sie mal etwas vor!"), die dann „von oben" verworfen werden, weil sie in den Gedanken der Vorgesetzten bereits vorhandene Bedingungen nicht erfüllen. Diese Bedingungen wurden den Lösungssuchenden jedoch nicht rechtzeitig mitgeteilt.
• Mitarbeiter den Auftrag bekommen: „Machen Sie das so, wie Sie es für richtig halten" und nach getaner Arbeit die Rückmeldung erfolgt: „So geht das wirklich nicht. Machen Sie das so, wie ich es mir vorstelle!"

Der Auftraggeber, der Vorgesetzte, das Management

Der Auftragnehmer, die Mitarbeiter, der Delegationsempfänger

Sagen Sie unmissverständlich...

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