April 2007 - Mitarbeiter als Betroffene zu Beteiligten machen

Als Handwerksunternehmer sehen Sie sich einem starken Anpassungsdruck gegenüber. Vornehmlich ökonomisch bedingte Veränderungsprozesse fordern die Leistungsfähigkeit und das Leistungsvermögen der Betriebe und Beschäftigten heraus. Andererseits bieten derartige Veränderungen auch Chancen: Betriebliche Ziele, Strukturen, Prozesse und Ergebnisse müssen auf Verbesserungen geprüft werden. Wenn Sie dabei Ihre Mitarbeiter einbeziehen, hat das große Vorteile: Sie verteilen die Last auf viele Schultern; Sie verbessern das Ergebnis, weil nun einmal aus mehreren Köpfen in aller Regel mehr herauskommt als aus einem; Sie erleichtern die Umsetzung der Neuerungen. Wie Sie Ihre Beschäftigten in Veränderungsprozesse einbinden, ist im Folgenden das Thema.

1. Einbindungshemmnisse

Die Produktivität wird im Mittelstand nicht in erster Linie vom Sachvermögen, sondern wesentlich durch das so genannte Humanvermögen bestimmt. Gemeint sind damit die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Belegschaften. Andererseits fehlen oftmals Kenntnisse über Wege und Methoden, wie die Beschäftigten eingebunden werden können, um auf einen Anpassungsdruck richtig und effizient zu reagieren.  Noch zu häufig stemmen sich der Chef oder die Chefin alleine den Veränderungsanforderungen entgegen. Der ökonomische Druck insbesondere auf Kleinst- und Kleinfirmen ist jedoch mittlerweile dermaßen hoch, dass vernünftigerweise kein Weg mehr daran vorbeiführt, die Beschäftigten aktiver in die unternehmerischen Prozesse einzubinden. Wie aber soll diese Einbeziehung erfolgen, wenn einerseits die Beschäftigten nicht wissen, wie sie aus ihrem engen Aufgabenbereich heraus sich globalen ökonomischen Anforderungen stellen müssen, andererseits die Geschäftsführung mit der Beteiligung der Mitarbeiter noch zu sehr zaudert?

In Großbetrieben gehört die Einbeziehung des Personals unter dem Begriff „Inclusion" seit langem zur Strategie. Auf der Basis von gegenseitigem Verständnis und Respekt und aus gemeinsam gesetzten Zielen erfahren dort die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, anerkannt zu werden und ihre Potenziale im Unternehmen realisieren zu können.

Die (klein-)betriebliche Situation im Handwerk sieht etwas anders aus: Gewöhnlich begünstigt eine hierarchische Organisationsstruktur einen eher autoritär-patriarchalischen Führungsstil. Er muss nicht unbedingt Unzufriedenheit beim Personal hervorrufen, zumal vielfach den Beschäftigten bislang gar keine andere Art der Leitung begegnet ist. Doch haben viele Studien die Erkenntnis abgesichert, dass ein kooperativer Führungsstil eine höhere Arbeitszufriedenheit zur Folge hat, selbst wenn damit nicht zwangsläufig positive Leistungseffekte verbunden sind. Dementsprechend sind haben bereits etliche Klein- und Mittelunternehmer den autoritären Stil abgelegt und führen sowohl mitarbeiterorientiert als auch aufgabenorientiert. Das schlägt sich unter anderem in klar abgegrenzten Bereichen nieder, für die der/die Mitarbeiter/In die Verantwortung trägt.

2. Herausforderungen für die Beschäftigten: Mehr Eigeninitiative und mehr Eigenverantwortung

Die Beschäftigten wiederum haben den Wunsch nach größerer Selbstverwirklichung. Auf der anderen Seite verunsichert sie der gesellschaftliche Wandel und sie vermissen Orientierungsgrundlagen. Das spiegelt sich im alltäglichen Verhalten wider: Sie

• haben ein kritischeres Selbstbewusstsein entwickelt
• haben durch verbesserte Ausbildung eine höhere Qualifikation erlangt
• können weniger durch Sanktionsmacht zu Leistungen veranlasst werden
• sind häufiger physischen und psychischen Belastungen ausgesetzt
• verfügen nicht selten auf Grund fortschreitender Spezialisierung über Informationsvorsprünge gegenüber dem/der Vorgesetzten.

Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen inzwischen, dass ihr Erwerbsleben nicht mehr gradlinig verläuft, eine Beschäftigungsgarantie vom Arbeitgeber nicht mehr gegeben werden kann und ihre eigene Beschäftigungsfähigkeit täglich auf dem Prüfstand steht. Das zwingt sie:

• zur  Selbstorganisation ihres Lebens und ihrer Ziele
• zur  Sicherung ihrer  Erwerbstätigkeit
• zur  Fähigkeit, mit Unsicherheiten umzugehen
• zur  Anpassung an veränderte Rollen
• zum In-Frage-Stellen von bisherigen Aufgaben und Positionen
• zur Optimierung ihrer Arbeitsleistung auf der Basis von vorhandenen und ständig auszubauenden Kompetenzen.

Die Herausforderung für die Beschäftigten liegt darin, sich zu mehr Eigeninitiative und Eigenverantwortung im Sinne eines unternehmerischen Handelns zu entschließen. Das sind aber genau jene Faktoren, die auch Betriebsinhaber/innen von ihrem Personal verlangen sollten, wenn es darum geht, die (neuen) betrieblichen Ziele durch zielorientiertes Handeln aller zu erreichen.

3. Herausforderungen für die Geschäftsführung: Betroffene zu Beteiligten machen

Die verstärkte Einbindung des Personals in unternehmerische Prozesse lässt sich am besten mit der Formulierung „Betroffene zu Beteiligten machen" umschreiben. Damit wird die Beteiligung zum Ziel und zum wesentlichen Inhalt der angestrebten Einbindung.

Es geht dabei um ein System der immateriellen Beteiligung im Sinne der Partizipation, also der freiwilligen Einbeziehung (im Unterschied zu gesetzlichen Mitbestimmungsregelungen). Diese freiwillige Partizipation ist ein Gebot der Stunde, um die Wettbewerbsfähigkeit auch in Klein- und Mittelbetrieben zu verteidigen. Sie wirkt nämlich direkt oder indirekt auf die Entwicklung und den Erfolg des Betriebes ein. Dies beruht laut wissenschaftlichen Erkenntnissen vor allem darauf, dass

• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz über besondere Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen verfügen und
• Problemlagen und Schwachstellen dort, wo sie auftreten, am ehesten erkannt und beseitigt werden können.

4. Partizipation als Wunsch der Beschäftigten

Hinzu kommt, dass

• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wünschen, an der Lösung von Problemen mitwirken zu können,
• Veränderungen, die man selbst mit geplant hat und an denen man beteiligt ist, eher realisiert werden,
• Mitwirkung und Erfahrungsaustausch an eigenen Maßnahmen von größerer Wirkung sind, als von Maßnahmen anderer (z.B. von Vorgesetzten) erfasst zu werden und
• eigene Einsichten eher befolgt werden.

Hinter diesen Erkenntnissen befinden sich ganz normale menschliche Bedürfnisse, die deutlich machen, dass Partizipation im Betrieb auch ganz im Interesse der Beschäftigten ist:

• Wunsch nach Mitwirkung und Gestaltung
• Wunsch nach Anerkennung und Wertschätzung
• Wunsch nach Zufriedenheit am Arbeitsplatz und im Betrieb
• Wunsch nach Informiert-Sein.

Für die Unternehmer ist es wichtig, sich dieser Fakten bewusst zu sein. Es führt angesichts des Anpassungsdrucks kein Weg daran vorbei, das Erfahrungswissen des Personals und seine Kreativität im Umgang mit Problemen zu erschließen und ständig neu abzurufen. Indem Sie die Fähigkeiten, Erwartungen und Bedürfnisse Ihres Personals verstärkt berücksichtigen, steigern Sie die Handlungs- und Leistungsfähigkeit Ihres Betriebes.

5. Partizipation als Erfordernis der Geschäftsführung

Das bedeutet aber zugleich, dass entsprechende Voraussetzungen für engagiertes und motiviertes Personal geschaffen werden müssen. Den Rahmen dazu bieten folgende Prozesse des unternehmerischen Handelns:

a) Zielbildungsprozess: Instrument „Zielvereinbarungen"

Zielvereinbarungen sind eine Modifikation des „Management  by Objectives" (MbO), der Führung durch Zielvorgaben. Die Mitarbeiter werden dabei an der Gestaltung und Festlegung der vorzugebenden Zielgrößen beteiligt („Partizipative Management by Objectives", PMbO; Führung durch Zielvereinbarung). Das Ergebnis steht im Vordergrund, denn für den Prozess erhält der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin die Gestaltungsfreiheit. Für das Führen mit Zielvereinbarungen bedarf es Mitarbeiter mit hohem Reifegrad und es ist viel Zeit nötig für die Vereinbarungsphase.

b) Problemlösungsprozess: Instrument „Temporäre Arbeitsgruppen"

Unter die temporären Arbeitsgruppen fallen in erster Linie Teams, die betriebliche Probleme auf Lösungs- und Verbesserungsmöglichkeiten hin prüfen. Es geht dabei um Verbesserungen der Produktqualität, Effizienzsteigerung der Arbeitsverfahren, Erleichterung der Aufgabenerfüllung usw. Zirkel zur Förderung des Qualitätsbewusstseins sind ein weiteres Beispiel. Die Teilnahme beruht auf Freiwilligkeit, um Themen des eigenen Arbeitsbereichs zu analysieren sowie Handhabungsvorschläge zu erarbeiten und unter Beachtung der Ergebniskontrolle umzusetzen. Zu den temporären und problemlösungsorientierten Arbeitsgruppen können daneben regelmäßige Teamsitzungen gerechnet werden, insbesondere wegen ihres angestrebt hohen Informations- und Kommunikationsgehalts. Das Gleiche gilt für die vorübergehende Zuordnung von Mitarbeitern zu spezifischen Projekten. Lernprozesse ergeben sich dort insbesondere aus der aktiven Integration in das Projekt. Damit sollen Qualifizierungsinhalte wie Fachwissen, kognitive und emotionale Intelligenz, methodisches Vorgehen sowie Phantasie und Kreativität gefördert werden.

c) Umsetzungsprozess: Instrument „(Teil-)Autonome Arbeitsgruppen"

Eine im Handwerk seltener anzutreffende Form der Beteiligung des Personals bei der unternehmerischen Aufgabenbewältigung sind Gruppenarbeitsplätze. Unter Motivationsaspekten und Effizienzüberlegungen werden dabei einzelne Arbeitsplätze zu einem Gruppenarbeitsplatz zusammengelegt. Fertigungsinseln in der Automobilindustrie sind ein Beispiel dafür. Dort soll die Gruppe im Rahmen vorgegebener Bandbreiten über den Arbeitsprozess selbstständig entscheiden. Dies betrifft Planung, Durchführung und Kontrolle. Die Gruppe bleibt jedoch Bestandteil des Betriebes, ist daher nur teilautonom. Montagetrupps von Handwerksunternehmen, die außerhalb selbstständig arbeiten und dabei nicht selten Problemlagen durch eigene Entscheidungen lösen müssen, können im weitesten Sinn des Begriffes „Teilautonomie" dazu gerechnet werden.

Auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen soll auch das Instrument „Job-Enrichment" erwähnt werden: Es beinhaltet eine Anreicherung der Arbeitsinhalte am  Arbeitsplatz bzw. innerhalb der Arbeitsgruppe und dient damit allgemein einer Höherqualifizierung durch Übernahme neuer Verantwortung (für Planung, Steuerung, Ausführung und Kontrolle von Arbeitsaufgaben).

Arbeitsanweisungengehören ebenfalls zu diesem Zusammenhang, zumindest wenn sie von den Mitarbeitern oder zumindest mit ihnen erarbeitet worden sind. Mit ihnen regelt man, wie einzelne Arbeitsschritte und -prozesse im Unternehmen erfüllt werden. Näheres dazu finden Sie im „Thema des Monats März: Service mit System: Über den Sinn von Standards", wo Arbeitsanweisungen als Instrument bei der Standardisierung von Dienstleistungen erläutert werden. 

d) Entscheidungsprozess: Instrument „Delegation"

Delegation als Teilnahme des Personals an unternehmerischen Entscheidungen setzt einen kooperativen Führungsstil voraus. Denn gerade der kooperative Stil ist gekennzeichnet durch die Abgabe von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung: Das Personal ist aktiv am Prozess der Willensbildung beteiligt, während die Geschäftsführung Informationen bereit stellt, als Initiator und Aktivator fungiert und in Handlungsprozesse nur eingreift, soweit sie ermutigend, beratend, unterstützend oder richtungsweisend wirken kann. Dabei geht es um die vollständige Übertragung von Routine- und Spezialistenaufgaben sowie von Detailfragen und vorbereitenden Tätigkeiten. Ziel ist, Entscheidungsprozesse durch Delegation zu beschleunigen, die Geschäftsführung zu entlasten und die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. Zu beachten ist, dass Führungsaufgaben, außergewöhnliche Fälle und vertrauliche Angelegenheiten nicht zu delegieren sind. Außerdem gilt: Wer nur Verantwortung überträgt ohne gleichzeitige Übertragung von Entscheidungsbefugnissen, muss mit der Demotivation des Personals rechnen.

e) Innovationsprozess: Instrument „Stärkung der Handlungskompetenz"  

Kompetenzen können durch Qualifizierung im Sinne einer kontinuierlichen Personalentwicklung (alle Formen der Weiterbildung am und außerhalb des Arbeitsplatzes) aufgebaut und erweitert werden. Gerade für Innovationsprozesse angesichts des ökonomischen Anpassungsdrucks ist die berufliche Weiterbildung unabdingbar geworden. Denn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Innovationen suchen und initiieren oder in anderer Art an Entwicklungen beteiligt werden sollen, müssen in ihrer Handlungskompetenz gestärkt werden. Nur so können sie zu einem für das Unternehmen erfolgreichen Aufbau von neuen Dienstleistungen, Produkten oder Verfahren beitragen.

Allerdings ist die individuelle Handlungskompetenz eines Beschäftigten nur zu einem Teil auf explizites Wissen zurückzuführen, das durch die traditionelle Weiterbildung gespeist wird. Die persönliche Handlungskompetenz wird vielmehr zu einem weitaus größeren Teil aus dem impliziten Wissen des Einzelnen und seinen Fertigkeiten gebildet. Das implizite Wissen ist personengebunden, basiert auf individuellen Erfahrungen und ist oft schwierig zu formulieren. Es kann daher nicht ohne weiteres weitergegeben werden. Trotzdem gestattet erst die Verknüpfung von explizitem und implizitem Wissen mit den persönlichen Fertigkeiten es, neues Wissen zu entwickeln und für Innovationsprozesse einzusetzen.

Die beste Kompetenz eines Mitarbeiters taugt indes nichts, wenn nicht auch die Handlungsbereitschaft eingebracht wird, um die Handlungskompetenz für den Betrieb einzusetzen. Hier kommt es darauf an, in welcher Qualität die Mitarbeiterführung umgesetzt wird, d.h. welche Führungskultur gelebt wird und wie die betrieblichen Anreizsysteme ausgestaltet sind. Im Grunde genommen sollen die Beschäftigten zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess geführt werden, den sie aus Überzeugung, Freiwilligkeit und Lust auf Leistung mittragen. Das setzt voraus, dass sie Kreativität und Eigeninitiative beweisen können ohne Angst vor dem Risiko eines Fehlers oder vor Sanktionen. Was sie dafür grundsätzlich brauchen, ist die Vision und das Vertrauen des Chefs/ der Chefin.

Was wäre dafür zu tun?

• Aus dem Anpassungsdruck eine Vision für den Betrieb entwickeln!
• Die Vision in Strategien umwandeln und beschreiben!
• Die Anforderungsprofile der Stellen den Strategien anpassen!
• Den Anforderungen entsprechend Personal auswählen und/oder weiterentwickeln!
• Handlungskompetenz der Beschäftigten verstärken!
• Kooperativ führen!
• Anreiz- und Beteiligungssysteme überdenken!
• Betriebliche Instrumente der Partizipation für die unternehmerischen Prozesse auswählen und einsetzen (Zielvereinbarungen, Delegation, selbstständig arbeitende Teams/Arbeitsgruppen)!
• Vertrauen investieren!
• Inhaltliche Freiräume für eigenverantwortliche Entscheidungen schaffen!
• Aktiv die betrieblichen Beziehungen zu den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen fördern!
• Raum und Zeit für Gespräche schaffen!
• Anerkennung für das Verhalten und die Person aussprechen!

6. Organisatorische Kompetenz

Zusätzlich müssen die organisatorischen Rahmenbedingungen stimmen. Erst die Zuständigkeit, d.h. die organisatorische Kompetenz, erlaubt es nämlich den Mitarbeitern, ihre individuelle Handlungsfähigkeit in (Innovations-)Leistungen umzusetzen. Letzten Endes kommt es darauf an, ob das „Können" und „Wollen" des Personals durch das „Dürfen" der Geschäftsführung ergänzt wird.

Damit rückt die Prüfung der Aufbau- und Ablauforganisation in den Mittelpunkt. Insbesondere, wenn eine Veränderung der betrieblichen Ziele ansteht, müssen folgende Fragen bearbeitet werden:

Ziele des Betriebes

• Stimmt die Zielausrichtung noch?
• Liegen externe Anforderungen vor, die das Absatz- und Produktionsprogramm nachdrücklich beeinflussen?
• Wie schnell kann darauf organisatorisch und personell reagiert werden?
• Kommt es zu arbeitszeit- und arbeitsortbezogenen Veränderungen?

Organisation des Betriebes

• Haben die Veränderungen Einfluss auf die Aufbauorganisation?
• Haben sie  Einfluss auf die Anforderungen der Stellen?
• Muss das Anforderungsprofil der Stelle neu geschrieben werden?
• Sind die Zuständigkeiten geklärt?
• Müssen arbeitsplatzübergreifende Teams/Arbeitsgruppen geschaffen werden?  
• Wie effizient gestalten sich die Prozesse im Rahmen der betrieblichen Abläufe?
• Müssen die Prozesse im Sinne einer Qualitätssicherung neu geschrieben werden?

Personal des Betriebes

• Lässt sich für jeden Beschäftigten das Leistungspotenzial erfassen?
• Liegen Fähigkeitsprofile für jede/n Mitarbeiter/in vor?
• Lassen sich individuelle Fähigkeitsprofile zu stellen- und qualifikationsbezogenen Tätigkeitsfeldern zusammenfassen?
• Passt der Führungsstil?

Wollen oder müssen Sie die beschriebenen Sachverhalte und Prozesse (Verstärkte Einbindung von Personal, unternehmerische Aufgabenbereiche, Aufbau- und Ablauforganisation, kooperativer Führungsstil, Gruppenarbeit, Kreativitätstraining, Beteiligungssysteme usw.) angehen, so können Sie auf die Unterstützung der Berater und Beraterinnen der Personalmanagement-Initiative Handwerk NRW bauen. Der Kontakt: Tel.: 0211/ 30 27 15-24, E-Mail: lauer@mch.de .

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