Im Zusammenhang mit den Aufgaben und Tätigkeiten von Unternehmensführern oder Führungskräften spricht man meistens von Herausforderungen. Unternehmensführer haben in der Regel drei Hauptaufgaben zu erfüllen:
1. das Unternehmen gestalten
2. das Unternehmen lenken
3. das Unternehmen entwickeln
Führungskräfte müssen diese Herausforderungen annehmen, anpacken und bewältigen. Neben dem Tagesgeschäft und der Wahrnehmung der Management- und Führungstätigkeiten ist es wichtig, dass sich Führungskräfte periodisch bewusst machen, wohin sie steuern. In besonderem Maße sollten sie sich die folgenden fundamentalen Fragen stellen:
- Welche Veränderungen bei den zentralen Bereichen der Unternehmensführung sind voraussehbar?
- Wie verändern sich die Betriebsstrukturen und die Betriebsprozesse?
- Wie verändern sich im weiteren Sinne die Zwecke der Unternehmensführung?
- Wohin soll sich das Unternehmen entwickeln?
- Was sind die künftigen Erfordernisse aus der Perspektive des Einzelnen - was ist das Selbstverständnis der Führungskräfte.
Die fünf Kernkompetenzen
Um sich mit diesen Herausforderungen erfolgreich auseinanderzusetzen und um ein Unternehmen und die Mitarbeiter weiterzuentwickeln, braucht es bestimmte Einstellungen und Schlüsselfähigkeiten, die wir als Kernkompetenzen von Führungskräften bezeichnen können:
1. Lernbereitschaft und Lernfähigkeit: Führungskräfte müssen motiviert und in der Lage sein, selbstständig zu lernen: Es gilt laufend Neues kennen zu lernen und allgemeines sowie spezifisches fachliches Wissen zu verarbeiten. Entscheidend sind dabei Neugier und Spontaneität, Experimentierfreude und -fähigkeit, Geduld und Hartnäckigkeit und vor allem Disziplin und Systematik. Eine hohe Selbstführungskompetenz ist unabdingbar.
2. Kooperationsfähigkeit: Wir lernen, indem wir mit Menschen unterschiedlicher Herkunft, Kultur und Funktion zusammenarbeiten, Ziele erreichen und Resultate erzielen. Welche Manager werden dabei viel erreichen? Wohl jene, die selbstkritisch sind, gut zuhören können und durch Relativierung ihrer Standpunkte bescheiden bleiben; Manager, die ihren Kunden und Mitarbeitern mit Respekt begegnen, sie nicht beherrschen wollen und der Realität ungeschminkt ins Auge schauen. Dabei streben sie danach, die „vorläufige Wahrheit" zu suchen! Wer mit anderen Menschen zusammenarbeitet und dabei anerkennt, dass das, was man als „wahr" bezeichnen kann, das Resultat der „gemeinsam erarbeiteten Wahrnehmung" ist, schützt sich vor verzerrten oder falschen Informationen und Schlussfolgerungen.
3. Vorbildfunktion: „Wer nicht lehren will, der soll nicht führen! Wer nicht lehren kann, der hat es nicht begriffen!" Dieses Zitat von Hans Abs, ehemaliger Sprecher der Deutschen Bank, bringt diese entscheidende Kompetenz auf den Punkt.
Um als Führungskraft Teams entwickeln zu können, die Lernfähigkeit der Mitarbeiter zu fördern und Neues in das Unternehmen hineinzubringen, muss ein Manager diese Kompetenz mitbringen und pflegen. Denn was und wie etwas Vorgesetzte tun, wird oft umgehend kopiert!
4. Vernetztes Denken und Handeln: Unternehmensführer, Führungskräfte auf unteren Stufen und selbstverständlich auch jedes Individuum müssen sich laufend mit Dilemmas auseinandersetzen: das Ganze und die Details sehen, investieren und die Kosten im Griff haben, Zusammenhänge und Abhängigkeiten erkennen, Sache und Beziehung auseinanderhalten, Trends von Flops unterscheiden, Wichtiges und Dringliches differenzieren, Chancen und Risiken erkennen.
Oft machen es sich Unternehmensführer aber auch einfach, indem diese Dilemmas kurzfristig oder egoistisch entschieden werden: „Gut ist, was mir nützt!" Von Unternehmensführern erwartet man jedoch mehr oder etwas anderes, nämlich dass sie vernetzt und ganzheitlich denken, handeln und entscheiden.
5. Flexibilität: Seit einiger Zeit müssen wir damit leben, dass „Veränderung die einzige Konstante" ist. Dynamische, zukunftsorientierte Führungskräfte sind bereit und auch fähig, sich immer wieder neuen Situationen zu stellen und neue Herausforderungen anzunehmen - emotional, intellektuell, physisch und auch geografisch. Ob Visionär, Stratege, Vordenker oder Macher - die agile, flexible Führungskraft ist letztlich die treibende Kraft im Unternehmen.
Wie aber erkennt man exzellente Unternehmensführer beziehungsweise deren Unternehmen?
- Der Entwicklungs- und Bildungsbedarf wird erkannt und die Wissenspotenziale werden genutzt.
- Evolution und dezentrale Selbstorganisation gehören zum Management-Selbstverständnis.
- Der Kontakt zu Forschung und Lehre wird systematisch gepflegt.
- Die Auseinandersetzung mit Lernen und der Lernfähigkeit der Organisation ist stets eine Aufgabe des Top-Managements.
- Alle Aktivitäten sind auf den Kunden und seine Bedürfnisse ausgerichtet, und zudem wird ein Profit erwirtschaftet.
Führung lernen
Kann man Führung überhaupt lernen? Ja, sofern gewisse Bedingungen erfüllt sind:
- Jemand, der führt, sollte das auch wollen.
- Führung steht für ein mehrdimensionales Konstrukt, das verschiedene Komponenten umfasst: Persönlichkeit, Kompetenzen, Werthaltungen, Denkstile, Vorbilder, Mythen und konkrete Erfahrungen. Diese prägen und verändern das Führungsverständnis und das Führungsverhalten.
Auch die vorbildliche Führungskraft lernt und entwickelt sich lebenslang weiter. In der Regel bewundern wir die Resultate, die Wirkungen von herausragenden Tätigkeiten, denn diese erlebt man und diese werden schliesslich auch honoriert. Vermehrt sollten wir aber auch die Fähigkeit wertschätzen, etwas schnell, vernetzt, intelligent, sensibel, kreativ, mutig zu erkennen und im Hintergrund umzusetzen. Kompetente Führungskräfte lernen implizit, verwerten jede Situation und jede Begegnung mit Kunden, Kollegen, Mitarbeitern unmittelbar. Aber sie lernen auch explizit, indem sie sich Wissen aneignen oder dieses vermittelt bekommen. Geeignete Formen dafür sind auch Weiterbildungen, wo handlungsorientiert gelehrt und gelernt wird: an eigenen Problemstellungen, konkreten Analysen von Unternehmenssituationen oder Fallentwicklungen.
Persönlichen Lernbedarf definieren.
Die folgenden Fragen können helfen, diesen Weiterentwicklungsbedarf zu definieren und anschliessend eine Lösung zu formulieren, die mit den Zielen und Strategien des Unternehmens oder eines Führungsbereichs übereinstimmen.
- Wo sehe ich das Problem - woran erkenne ich es konkret?
- Wen betrifft es?
- Was ist die Aufgabe dieses Bereichs oder dieser Person?
- Welche Fähigkeiten sind dazu nötig?
- Wie und wo könnte man sie entwickeln?
- Wie kann man überprüfen, ob die gewünschte Veränderung eintritt?
- Welches sind die Jahresziele?
- Welche Strategie liegt diesen Jahreszielen zugrunde?
