Welchen Einfluss haben Emotionen bei der Führung eines Unternehmens? Und mit welchem (emotionalen) Führungsstil werde ich bei meinen Mitarbeitern was erreichen? Mit Antworten auf diese Fragen knüpfen wir an das „Thema des Monats September“ an, in dem dargelegt worden war, dass Emotionen auch in einem Betrieb an sich nichts Schlechtes sind und zu den Kernelementen unseres Arbeitsalltags gehören. Sie stellen keine Gefahr für ein Unternehmen dar, müssen also nicht aus dem Job verbannt werden. Vielmehr sollten Führungskräfte die im Betrieb vorkommenden Emotionen, die nicht ohne Einfluss auf die Effektivität der Arbeit bleiben, erkennen und mit ihnen mitarbeiterorientiert umgehen können. Lesen Sie nun, wie dies geht.
Resonanz als Ergebnis gelenkter EmotionenEin wesentlicher Zusammenhang zwischen Emotionen und Führung besteht darin, dass Führung eine verborgene, aber wesentliche und weitgehend unterschätzte Dimension aufweist. Diese umfasst die emotionale Wirkung von all dem, was ein Betriebsinhaber sagt und tut. Entscheidend für die emotionale Wirkung auf die Mitarbeiter ist also das WIE – wie etwas gemacht und gesagt wird. Bezeichnend dafür stehen die Lebensweisheiten „Der Ton macht die Musik“ und „Wie es in den Wald ruft, so schallt es heraus“. Sie führen uns zum Begriff Resonanz. Gemeint ist damit die Verlängerung eines Klanges durch synchrone Schwingungen.
Bezogen auf unsere Unternehmenswelt kommt es darauf an, die durch Sagen und Tun entstandenen Emotionen „zum Schwingen“ zu bringen, und zwar in die richtige Richtung. Wenn eine Führungskraft die Emotionen der Mitarbeiter in eine negative Richtung lenkt, werden die Leistungen sich verschlechtern. Werden zum Beispiel Arbeitsanweisungen in arroganter oder verletzender Weise gegeben, so können derartige Äußerungen zu Ablehnung oder Widerstand führen. Es entsteht organisationspsychologisch eine Dissonanz, welche die emotionale Grundlage für die Leistungsbereitschaft untergräbt.
Ärger, Angst, Apathie oder angespannte Stille signalisieren Dissonanz bei der Arbeit. Mitarbeiter, die in einer „vergifteten“ Atmosphäre arbeiten, nehmen diese Gefühlsregung auch mit zum Kunden oder mit nach Hause. Insofern sind Betriebsinhaber, die stets schlechte Stimmung verbreiten, keine guten Chefs und auch kaum dazu befähigt, Menschen erfolgreich zu führen.
Auf der anderen Seite können Betriebsinhaber Emotionen in eine positive Richtung lenken, z.B. durch die aufrichtige, engagierte oder zuversichtliche Art ihres Handelns und ihrer Äußerungen sowie durch eine Atmosphäre, die von Kooperation, Vertrauen und auch Humor geprägt ist. Auf diese Weise lösen sie unter den Mitarbeitern Begeisterung, Optimismus oder auch Inspiration aus und werden das Beste bei ihnen bewirken.
Chefs, die so für Wirkungen positiver Emotionen sorgen (Betriebsklima!), tragen wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei. Wichtig ist es also für einen Vorgesetzten, resonant zu führen, indem er sich auf die Gefühle der Mitarbeiter einstellt und diese Gefühle in eine positive Richtung lenkt. Wenn die Mitarbeiter auf die stimmungsvolle Energie des Chefs emotional eingehen und „mitschwingen“, wird seine Führung mit Hilfe dieser Resonanz verstärkt und verlängert. Erzeugt eine Führungskraft jedoch keine Resonanz, so verrichten die Mitarbeiter vielleicht ihre Arbeit, doch ihr Bestes werden sie nicht geben.
Resonante Führung beruht aus biologischer Sicht auf einer Verbindung von Intellekt und Emotionen. Die Schaltungen, die im Gehirn Denken und Fühlen miteinander verbinden, bilden die Grundlage emotional intelligenter Führung. Fühlen und Denken gehören zusammen - wie ein Flügelpaar. Insofern darf nicht davon ausgegangen werden, dass nur der Intellekt allein ausreicht, um eine gute Führungskraft zu sein. In der ökonomischen Welt der Unternehmen wird jedoch dem Verstand ein ungleich größerer Wert beigemessen, obwohl – wie Studien belegen - die Emotionen stärker sind als der Intellekt. Wer also versucht, nur „mit dem Kopf“ zu führen und die Gefühle außen vor lässt, beraubt sich seiner Möglichkeiten emotional intelligenter Führung. Ein wesentlicher Teil der Gleichung fehlt.
Resonanz erzeugende Kompetenzen
Von der emotionalen Intelligenz hängt es also ab, wie gut es gelingt, die Führungsfähigkeiten eines Betriebsinhabers resonant und damit effektiv einzusetzen. Gefragt sind einerseits persönliche, andererseits soziale Kompetenzen, die den Chef dazu befähigen, Resonanz unter den Mitarbeitern zu erzeugen.
Zu den persönlichen Kompetenzen zählen Fähigkeiten, die bestimmen, wie gut wir uns selbst managen. Selbstwahrnehmung und Selbstmanagement sind hierbei die beiden wichtigen Kompetenzschwerpunkte.
- Selbstwahrnehmung: Fähigkeit zur Selbstreflexion, zum Eingeständnis von eigenen Fehlern, zum Umgang mit eigenen Emotionen und ihren Wirkungen, zum Umgang mit eigenen Grenzen und Stärken, zum Treffen von Entscheidungen auf Grund von Intuitionen, zum Vertrauen in die eigene Kraft.
- Selbstmanagement: Fähigkeit, negative Emotionen unter Kontrolle zu halten, zur Vermittlung von Integrität und Aufrichtigkeit, zur flexiblen Anpassung an Veränderungen, zum Ergreifen der Initiative, zur Transparenz in den eigenen Handlungen, zum positiven Reagieren.
- Soziales Bewusstsein: Fähigkeit zur empathischen Wahrnehmung der Emotionen anderer, zum überzeugenden Ausdruck von Gefühlen, zum Erkennen von gemeinsamen Werten und Prioritäten sowie von Bedürfnissen anderer, zum Erkennen einer Botschaft zwischen den Worten.
- Beziehungsmanagement: Fähigkeit zum richtigen Umgang mit Emotionen anderer durch Überzeugungskraft, Konfliktmanagement und Kooperation, zur Förderung der Entwicklung anderer, zum Finden eines gemeinsamen Nenners, zum Aufbau guter Beziehungen sowie zur Bildung von Teams und Netzwerken.
Mit diesen Resonanz erzeugenden Kompetenzen ist niemand von uns von Geburt an ausgestattet. Sie müssen im Verlauf des Lebens erlernt werden. Für Betriebsinhaber, die ihre Führungsqualitäten mit Unterstützung des emotionalen Bereichs ausbauen wollen, sind sie allerdings ein unbedingtes MUSS!
Diese Fähigkeiten sich anzueignen, ist das eine. Damit umzugehen und sie in der Mitarbeiterschaft erfolgreich einzusetzen, ist das andere. Hierauf soll im Folgenden näher eingegangen werden.
Führungsstile und Resonanz
Um Resonanz unter den Mitarbeitern zu erzeugen, also positive Emotionen entstehen und wirken zu lassen, bedarf es nicht nur der Art und Weise, wie der Chef sich Mitarbeitern gegenüber äußert. Es kommt auch wesentlich darauf an, wie sein Handeln im Umgang mit den Mitarbeitern von diesen selbst aufgenommen wird. Umgang mit Menschen bedeutet auch, diese zu führen. Damit ist der Führungsstil angesprochen, also die Art und Weise, in der ein Betriebsinhaber sich seinen Mitarbeitern gegenüber relativ dauerhaft und wiederkehrend verhält und mit den genannten persönlichen und sozialen Kompetenzen seine Führungsfunktion ausübt.
Der amerikanische Psychologe und Unternehmensberater Daniel Goleman*) hat unterschiedliche Führungsstile daraufhin untersucht, inwieweit sie sich erstens auf den Betrieb und dessen emotionales Klima auswirken und zweitens dieses Klima sich wiederum auf finanzielle Ergebnisse wie Umsatzerlöse, Ertragszuwächse, Rentabilität und Effizienz auswirkt. Goleman kam zu dem Ergebnis, dass jene Betriebe, in denen Führungsstile mit positiver emotionaler Wirkung praktiziert wurden, sich im finanziellen Bereich deutlich besser entwickelten als jene, die das nicht taten. Darüber hinaus ergab die Untersuchung, dass die Führungskräfte mit den besten Resultaten nicht nur einen einzigen Führungsstil anwendeten, sondern mehrere und je nach Situation zwischen diesen Stilen gekonnt hin und her wechselten.
Goleman konnte sechs Führungsstile aufzeigen, die allesamt Resonanz fördern, aber dies in unterschiedlichem Maße. Vier davon wirken sich positiv auf das betriebliche Klima und damit auch auf die Leistung aus. Die restlichen beiden gelten als bedenklich, da sie eher zu Dissonanz führen können, wenn sie nicht richtig angewendet werden.
Nachfolgend werden diese sechs Führungsstile skizziert. Beginnen wollen wir mit den beiden als bedenklich beurteilten Ausprägungen:
- Befehlender Führungsstil: Er ist am wenigsten effektiv, um Resonanz zu erzeugen. Aus dem Militärwesen übernommen beruht er auf Kommando und Kontrolle und wirkt sich eigentlich nur dann positiv aus, wenn der Betrieb durch eine Krise geführt oder eine plötzliche Notsituation bewältigt werden muss. Die dadurch erzeugte Resonanz vermindert unter den Mitarbeitern Angst und Unsicherheit. Wird dieser Stil jedoch ohne krisenhaften Grund dauerhaft angewendet (Führung durch Einschüchterungen, Drohungen, Vorwürfe usw.), wird unweigerlich Dissonanz auftreten und die Leistungsbereitschaft reduziert sich erheblich.
Wirkung auf das betriebliche Klima: Häufig sehr negativ, da dieser Führungsstil oftmals missbraucht wird. - Fordernder Führungsstil: Erwartet ein Chef von seinen Mitarbeitern außergewöhnliche Leistungen und geht er deshalb selbst mit gutem Beispiel voran, praktiziert er diesen Führungsstil. Das kann in entsprechend motivierten und eigenständig arbeitenden Belegschaften Resonanz erzeugen und zu ausgezeichneten Ergebnissen führen, wenn interessante und herausfordernde Ziele erreicht werden sollen. Anhaltender Druck kann aber auch das Gegenteil bewirken: Mitarbeiter werden überfordert und lassen in ihrer Leistung nach. Je mehr Leistungsdruck vom Betriebsinhaber dann ausgeübt wird, desto mehr Stress verursacht er. Dissonanz ist das Ergebnis.
Wirkung auf das betriebliche Klima: Häufig sehr negativ, wenn der Führungsstil falsch eingesetzt wird. - Demokratischer Führungsstil: Wenn eine Führungskraft nicht sicher ist, was sie tun soll, und Ideen von kompetenten Mitarbeitern benötigt, dann ist der demokratische Führungsstil angebracht. Der Betriebsinhaber sollte dabei seinen Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, dass er für ihre Anregungen wirklich ein offenes Ohr hat und für Gespräche zur Verfügung steht. Der Chef stellt sich mit diesem Führungsstil auf die Stufe der Mitarbeiter, so dass die Zusammenarbeit als Team erfolgt. Dadurch wird Resonanz erzeugt, denn die Mitarbeiter sind einbezogen und dementsprechend engagiert. Leistungsbereitschaft kann erwartet werden. Zuhören können ist die entscheidende Stärke, die eine Führungskraft bei diesem Stil aufbringen sollte.
Wirkung auf das betriebliche Klima: Positiv - Gefühlsorientierter Führungsstil: Ein typisches Merkmal dieses Führungsstils ist der offene Umgang mit Emotionen. Nicht betriebliche Aufgaben und Ziele stehen im Vordergrund, sondern die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter, seien sie nun betrieblicher und/oder privater Natur (Sorgen, Notlagen usw.). Obwohl damit kaum eine nennenswerte Steigerung der Leistung erzielt wird, erzeugt dieser Führungsstil dennoch Resonanz. Das Ergebnis ist eine stärkere Loyalität zum Chef. Der Einsatz dieses Stils ist besonders dann geboten, wenn Harmonie in einer sehr unterschiedlich geprägten Mitarbeiterschaft hergestellt oder bislang lose Verbindungen zu den Mitarbeitern gestärkt werden sollen.
Wirkung auf das betriebliche Klima: Positiv - Coachender Führungsstil: Kennzeichnend sind vertiefende Gespräche mit dem Mitarbeiter. Diese Gespräche dienen der persönlichen Entwicklung, indem der Chef sich Zeit nimmt, um durch aufrichtiges Interesse eine Bindung und Vertrauen aufzubauen. Durch den Austausch wird es dem Mitarbeiter ermöglicht, ein leistungsbezogenes Feedback besser und ohne Skepsis aufzunehmen. Sein Gefühl signalisiert ihm, dass das Gespräch wirklich beiden Interessen dient. Die erzeugte Resonanz bewirkt, dass individuelle Ziele mit denen des Betriebes in Einklang kommen.
Wirkung auf das betriebliche Klima: Sehr positiv - Visionärer Führungsstil: Forschungen haben ergeben, dass dies der effektivste Ansatz ist, um Resonanz zu erzeugen. Er stellt die gesamte betriebliche Arbeit in den Dienst einer übergeordneten Vision, an der sich der Leistungsanspruch aller Beschäftigten orientiert. Eine visionäre Führungskraft erinnert die Mitarbeiter an den höheren Zweck ihrer Arbeit und verleiht ihr dadurch eine übergeordnete Bedeutung: die betriebliche Verwirklichung eines gemeinsamen Traumes. Das Ergebnis ist inspirierte Arbeit.
Wirkung auf das betriebliche Klima: Sehr positiv
Wichtig für den Betriebsinhaber ist es, nicht nur zu wissen, dass diese sechs Führungsstile am ehesten dazu geeignet sind, um über die richtige Lenkung von Emotionen Resonanz zu erzeugen. Führungskunst besteht vor allem darin, sich bewusst zu machen, mit welchem der Stile den ständig wechselnden betrieblichen Situationen begegnet werden muss. Hier geht situative Abwechslung vor Festschreibung eines einzelnen Stils. Schließlich gilt es, die persönlichen und sozialen Kompetenzen als Führungskraft emotional-intelligent zur Leitung der Mitarbeiter und damit zum Wohle des Betriebes einzusetzen.
Copyright 11/2008 by MCHAutor: Rudolph Lauer, MCH
